Tener o no tener inteligencia emocional

Hay conceptos de moda a los que todos nos apuntamos rápidamente y asumimos como un paradigma del cambio. Parecen principios fáciles de aprender, herramientas útiles para implantar y banderas que enarbolar para sobresalir sobre nuestros pares. Sin embargo, cuando nos retiramos a la soledad de nuestro castillo sin focos ni palmeros, es cuando surge la duda sheakesperiana: ¿tenemos o no tenemos inteligencia emocional?, ¿la usamos o no la usamos correctamente?, ¿es un mito innato o una habilidad que ejercitar? Veamos qué hay de verdad en nuestra vida.

En el artículo de hoy le damos la réplica a Muriel Maigan Wilkins, una reconocida experta en coaching y coautora con Amy Jen Su del libro “Own the room: Discover your signature voice to master your Leadership presence” (Hazte dueño del escenario: descubre la marca de tu voz e impone tu personalidad de líder). Recientemente, planteaba en HBR (Harvard Business Review) un punto de vista interesantísimo sobre la inteligencia emocional. Lo hacía desde el propio título de su artículo, “Signs that you lack emotional intelligence” (Señales de que Ud. carece de inteligencia emocional).

corazon cerebro

¿Cuál es su tesis? Wilkins parte de su propia evidencia profesional, afirmando que en sus diez años como coach ejecutiva, nunca he tenido en sus grupos ninguna persona que levante la mano y diga que tiene que trabajar más su inteligencia emocional, aunque no puede saber exactamente el número de veces que ha oído de muchas personas afirmar que lo único que su colega o compañero de equipo tiene que trabajar es justamente eso.

Por ello, Muriel Maigan Wilkins insiste en que el verdadero problema en materia de inteligencia emocional es que los que más la necesitan para su desarrollo son los que menos se dan cuenta. Nuestra coincidencia es total, porque aún hoy con el grado de evolución de este campo de conocimiento en su aplicación en las organizaciones, partiendo de la insistencia constante que se hace en ella al impartir cursos de capacitación y formación en habilidades directivas, siguen existiendo personas que rechazan la utilidad o directamente cuestionan su valía.

También hay personas que tienen las condiciones innatas para con poco esfuerzo mejorar sus competencias emocionales, aunque les cuesta mucho hacerlo o que cuando lo hacen es demasiado tarde. En todo caso, que en una organización se sea más sensible a la aplicación de las reglas de la inteligencia emocional, tiene que partir de dos motores que la impulsen: la capacidad de liderazgo de sus líderes y de la cultura que al respecto impregna a toda la empresa.

Cuántas cosas hemos observado en el pasado que lamentablemente aún se cumplen en algunos grupos humanos, como aquella expresión a la que Wilkins apela de “dejar cadáveres en el camino”, en alusión a que algunas personas aún en el presente creen que el fin justifica los medios y ansían llegar a la cima a cualquier precio.

Esto en la actual realidad organizacional de grupos humanos que se basan en el colaboracionismo profesional, la confianza, el crédito personal y la credibilidad en las acciones que los líderes imponen a sus equipos, es casi imposible que se produzca por dos razones: la estructural y la de la filosofía organizacional. Es evidente que la transversalidad en las relaciones interpersonales y las nuevas tecnologías, que condicionan formas y métodos de trabajo más autónomos, rompe con las jerarquías del pasado, haciendo que las líneas convencionales tradicionales se hayan flexibilizado de tal manera, que el líder sólo impone determinados criterios de actuación que previamente han sido discutidos y consensuados.

En segundo lugar, la cuestión filosófica es el sello personal del líder o de la cultura empresarial, como las que han impuesto marcas como Ford, Coca-Cola, IBM o Hewlett Packard. Por lo general cuando nos referimos a la cultura empresarial de una organización líder como Google, por ejemplo, la filosofía personal y organizacional, se funden en una sola valoración que se produce con la sola mención de la marca.

Esta filosofía es el continente de una serie de atributos que el liderazgo debe poseer para motivar, atraer y retener al buen talento. Pero antes que esto, la cuestión se refiere al trato entre las personas y muy especialmente, los que tienen personal a cargo. Las señales a las que Wilkins se refiere, una de ellas puede aflorar como que hay personas que son ajenas a la manera y trato que tiene con los demás, incluso cuando se les humilla y degrada. Hay casos en los que existe una clara propensión a la provocación y al ataque personal.

Lo que relata Wilkins de su experiencia profesional es que en un caso concreto, una persona que era clienta de su coaching ejecutivo, cuando se le indicaron cuáles eran las señales que ponían de manifiesto sus formas de tratar a los demás no acordes con las pautas que la inteligencia emocional indica, se mostró absolutamente desconcertada, hasta tal punto que estaba convencida de que había escuchado mal. Que la cuestión no iba con ella.

Y este es el punto crucial que analizamos siempre en materia de competencias emocionales, cuando la persona cuestionada, que se le pretende explicar y ayudar a entrenar en estas habilidades, no tiene suficiente conciencia de sí misma o la empatía necesaria para sus relaciones interpersonales, características éstas básicas de la inteligencia emocional.

Respecto a esas señales que observa Wilkins, cree que algunos de los signos reveladores que indican que una persona debe preocuparse por entrenar su inteligencia emocional son:

– Con frecuencia siente que los demás no están a su altura en el trabajo de equipo y le provocan impaciencia y frustración.

– Se sorprende cuando otros son sensibles a sus comentarios o chistes y cree que están exagerando.

– Se piensa que caer bien en el trabajo es algo que está sobrevalorado.

– Se tienen en cuenta primero sus afirmaciones y opiniones, y las defiende con rigor.

– Se tiene sobre las demás personas el mismo nivel de expectativa que se tiene para sí mismo.

– Piensa siempre que otros tienen la culpa de la mayor parte de los problemas de su equipo.

– Le resulta molesto cuando otras personas o miembros del equipo esperan que sepa cómo se sienten.

Ante estas señales debería haber una respuesta, lo que se traduce en cuatro estrategias propuestas por la autora:

1º) Contar con toda la información, ya que no se puede trabajar en un problema que no se entienda. Un componente crítico de la inteligencia emocional es la auto-conciencia, que es la capacidad de reconocer y mantenerse al tanto de los comportamientos en cada momento.

2º) Cuidar con la brecha entre la intención y el impacto. Aquellos con una débil inteligencia emocional a menudo subestiman lo que un impacto negativo de sus palabras y acciones tienen sobre los demás. Ignoran la brecha entre lo que quieren decir y lo que otros realmente escuchan.

3º) Pulsar el botón de pausa. Tener una gran inteligencia emocional significa tomar decisiones sobre cómo responder a situaciones, en lugar de tener una reacción instintiva. Hemos dicho en más de una ocasión, aludiendo a la famosa frase de Epictetus, que “lo importante no es el cambio o el problema….sino cómo se reacciona frente a él”.

4º) Usar los dos zapatos. Cuando una persona dice que hay que ponerse en los zapatos de la otra persona para desarrollar la empatía, no cabe duda que es un componente clave de la inteligencia emocional, aunque Wilkins advierte que no se debe olvidar de cómo se siente ella misma.

De ahí que sostiene que “se necesita usar ambos zapatos”, comprender los problemas de ambas partes y analizarlos de manera tal de tener en cuenta las diferentes circunstancias que se presentan para ambas situaciones.

Una vez analizadas las circunstancias y contando con toda la información, se llega a comprender las posiciones de las personas respecto a una discusión o a sus intereses contrapuestos, en cuanto se escucha con este enfoque de “aquí están mis preocupaciones” y se pasa a un nuevo ángulo de visión como “éstos son mis problemas, y oigo las preocupaciones de los demás”. Se cambia 180º la forma de enfocar los problemas, pensando más en las otras personas que en uno mismo, si bien como decimos no hay que subestimar nuestra particular visión.

El fortalecimiento de la inteligencia emocional requiere compromiso, disciplina y una creencia genuina en su valor. Con el tiempo y la práctica, sin embargo, los resultados que se alcanzan superan con creces el esfuerzo que se tardó en llegar a alcanzarla, tanto en el plano individual como en el de las organizaciones.

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni ,director de ecofin.es y Eduardo Rebollada Casado miembro del blog de Management & Leadership de ECOFIN.

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