Talento, nuestro método del éxito

John Maxwell y Richard Branson coinciden en que invertir en liderazgo es la clave para el crecimiento y el desarrollo sostenido de organizaciones y personas. El talento de los líderes que forman los cuadros directivos marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, el crecimiento o el mantenimiento, la innovación o la repetición, la transformación o la decadencia de una organización. Pero, ¿cómo conseguirlo? Proponemos un método sencillo: reclutamiento exquisito, medición permanente del talento interno, cultura corporativa que lo promueva y premie, identificación de puestos y personas claves, conexión de equipos que genere tensión, competencia, sinergías y crecimiento entre los más talentosos del equipo. Veámoslo.

Desde el cariño

En nuestro serie sobre Talento, que iniciamos el pasado viernes 19 de mayo, publicábamos el artículo ‘Cómo retener el talento, pero con cariño‘. Hoy lo abordaremos desde una nueva perspectiva, la manera en que la dirección de una organización hace uso de sus recursos.

La buena o mala asignación de recursos, sean humanos o materiales, es el camino directo a mejores o peores resultados. Puede que haya existido un plan estratégico perfectamente diseñado y una implementación de acciones muy acertada; pero si la forma en que las horas de trabajo fueron aplicadas no fue lo eficiente que debería haber sido, lo que se conoce como gestión eficaz del tiempo, lógicamente se ha producido una pérdida debido a la mala utilización de este poderoso factor al que no se le ha prestado la debida atención hasta hace pocos años. Además de una defectuosa utilización del talento disponible.

Los líderes efectivos son perfectamente conscientes que la clave del éxito competitivo depende, justamente, de una inteligencia corporativa en la que la gestión del tiempo y del resto de recursos escasos, se haga con carácter restrictivo, con el mismo celo que se hace desde el punto de vista financiero.

La eficiencia financiera por sí sola no otorga a ninguna empresa una ventaja competitiva, en la medida que tampoco concurran de manera eficiente el resto de factores, entre los que la asignación de horas de trabajo, la cohesión de equipos y la forma de coordinación y supervisión, así como la autonomía que tengan las personas para ejercer sus funciones y responsabilidades. Todas ellos son parte integrante de un mecanismo operativo en el que no cuidar la rentabilidad de cada uno de los costes insumidos por dichos factores, lleva a una pérdida de rendimiento y disminución de competitividad de la empresa en su conjunto.

Portada

Venimos sosteniendo desde esta tribuna la importancia del talento, pero son muchas las organizaciones (por no decir mayoría), en la que no se le atribuye ese valor de recurso que debe tener el talento humano y que debe ser especialmente cuidado en cuanto a la manera de asignarlo, así como también de retenerlo.

No es de extrañar que en los últimos años, como consecuencia del giro copernicano que ha tomado el liderazgo efectivo, especialmente como consecuencia del impacto de las nuevas tecnologías, simultáneamente a un proceso de mayor humanización de las organizaciones, los grandes líderes impulsen lo que puede llamarse la última línea defensiva de una empresa. ¿A qué corresponde? A que dependiendo de cuál sea el estilo de liderazgo, será también la posibilidad del desarrollo de nuevos líderes, de fomentar la capacitación y entrenamiento de todos los cuadros, así como de ser muy escrupulosos en la asignación de recursos financieros para que el liderazgo forme parte de la cultura en todos los niveles de la organización.

De ahí que líderes de la talla de John Maxwell en cuanto al estudio y difusión del liderazgo, así como otros que han sido los baluartes del liderazgo aplicado como consecuencia del éxito en dirección de personas en las empresas que dirigen y controlan, caso de Richard Branson, todos ellos han insistido siempre en que invertir en liderazgo es la clave para el crecimiento y desarrollo sostenido de organizaciones y personas.

Pero la mayoría de las empresas no tienen una manera real de medir si sus esfuerzos están dando sus frutos, especialmente cuando las asignaciones de los recursos no ha sido la más adecuada.

Es por ello que se han puesto de moda algunos tipos de evaluaciones para poder trabajar mejor el talento, o sea, por ejemplo, comparando el talento ejecutivo actual del que se dispone del que se supone se va a requerir en el futuro. Las organizaciones que no piensan en términos de talento a medio plazo, tienen siempre una tendencia marcada hacia la pérdida de recursos humanos (no retener talento) y el recurrente error de ahorro de costes de horas por creer que por ese lado se derivan las vías de agua que financieramente deben controlar, cuando en realidad, la pérdida de capacidad operativa y rentabilidad en determinados equipos y/o departamentos se ha debido a la mala utilización del talento disponible y peor aún, la fuga de talentos que genera disconformidad, inestabilidad e inseguridad en todos los cuadros.

Cuando se utilizan los datos resultantes de un buen estudio y análisis de la situación por la que atraviesa una empresa en ese momento, no sólo se está cuidando el comportamiento de los factores que entran en juego para llegar al resultado de la cuenta de explotación, sino que se están poniendo las bases para la identificación de aquellos líderes potenciales que basados en las capacidades y actitudes demostradas, están alineados con la dirección y son los que están en mejores condiciones de asumir cualquier compromiso que se les pida. Son la reserva del talento. Pero una cosa es permanecer en el banquillo y otra muy diferente, que el coach (su líder) les haga jugar el partido porque la organización debe contar con sus respectivos talentos.

Es por ello que la dirección, en particular aquellos líderes muy preocupados por la capacitación y entrenamiento del personal, que sepan aprovechar todos los datos y estadísticas de los estudios realizados para orientar la formación y cuál debe ser el training del personal, logren que tenga un mayor impacto en el desempeño individual y en el éxito operativo global.

Medición del talento

Mediante la medición de los principales indicadores que están dándonos un diagnóstico sobre la salud de la organización, al mismo tiempo se está verificando la capacidad de liderazgo de aquella. ¿Por qué es vital? Porque permite a toda empresa que conozca bien y sepa aplicar, el equilibrio entre liderazgo efectivo y resultados operativos, terminará concluyendo que a medida que el nivel de talento que surge de los datos y experiencias de diferentes departamentos o equipos, se haya cuidado y potenciado, formará parte del beneficio oculto pero real que aflora en todas y cada una de las operaciones.

De la misma manera que los costes hundidos que son vitales para que una empresa no descuide la forma en que los distintos gastos y costes intervienen en el proceso de generación de resultados, los beneficios derivados del talento no son directamente asignables más que por una estimación, que en muchos modelos organizacionales, por ejemplo, de gestión del conocimiento, se han aplicado en organizaciones punteras y con resultados excelentes, porque se ha podido separar perfectamente lo que es capital estructural y financiero (los activos convencionales de cualquier organización) de lo que son los activos correspondientes a la gestión del conocimiento, know-how (conocimiento aplicado), niveles de capacitación, experiencia y entrenamiento, que todos ellos en conjunto están dando la medida del talento colectivo de una organización.

Definir y sostener la cultura organizacional

Una organización vibrante y ágil debe diseñar lo que la cultura corporativa necesita ser, lo que exige un liderazgo efectivo que defina cuáles son los planes estratégicos y las acciones para adaptarse al cambio y mantener un proyecto sostenible en el tiempo, cuidando y potenciando más aún, todo el talento disponible.

Por tanto, el líder debe trabajar y formar a sus equipos, especialmente los mandos intermedios, para que estén perfectamente persuadidos en su capacidad de comprender en profundidad la cultura actual e identificar áreas críticas para el cambio. Y para poder integrar la nueva visión que se requiere de cara al futuro, con la cultura corporativa vigente, habrá que compartirla, lo que significa formar a los diferentes cuadros, desarrollando e implementando un riguroso proceso de alineación en todos los niveles de la organización. Pero en el mismo corazón de la máquina organizativa que tiene que funcionar impulsada por un liderazgo claro y directo, el talento será la energía que como la combustión de un motor, pondrá a la organización en los niveles de rendimiento adecuado para no perder ni un milímetro en la capacidad competitiva en el mercado.

Identificar y desarrollar a las personas clave en las organizaciones

Se debe maximizar el potencial para desarrollar la próxima generación de líderes. Los programas de desarrollo del talento y el liderazgo son como una vitamina suministrada con la finalidad de prevenir enfermedades futuras por baja de defensas en el organismo.

Crear la capacidad del éxito futuro en una empresa, requiere al igual que en las personas, eliminar aquellas toxinas del organismo con una dieta adecuada y con el ejercicio correspondiente. De igual forma, que se identifican aquellos malos hábitos para ser erradicados (comidas en exceso, cigarrillo, falta de ejercicio, etc.), también se identifican y desarrollan desde la dirección efectiva a los mejores talentos que son necesarios para hacer frente a los desafíos, pero con la característica, que el buen líder tratará de hacer todas las acciones de apoyo al talento dentro de un marco personalizado, que incorpore las habilidades y competencias personales, pero perfectamente alineadas con las estrategia de negocio.

Ese potencial de talento hay que desbloquearlo, saber trabajarlo desde la dirección junto con los diferentes jefes y mandos intermedios. Esto da como resultado un cambio real y duradero y una ventaja competitiva sostenible. En suma, se busca identificar y desarrollar personas talentosas que además hagan una demostración cabal sobre la aplicación de toda su fuerza de trabajo.

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La experiencia de cada puesto de trabajo es lo que permite a todos los cuadros mejorar en el talento personal de cada uno de ellos y aprender a su vez a generar mejor rentabilidad a la función, por ajustes o correcciones que surgen de manera espontánea gracias a una mayor predisposición para aceptar sugerencias, críticas y, en definitiva, la mejora continua.

Los nuevos líderes potenciales que ya han sido perfectamente identificados mediante este proceso descrito, practicarán y se esforzarán en que las nuevas habilidades requeridas sean realizadas en un ambiente de apoyo, en el que el colaboracionismo profesional, se evidencie en comentarios y feed-back en tiempo real con los supervisores, así como los diferentes coachs que entren en escena.

De la manutención de programas formativos en liderazgo, se entrará en un camino en el que los nuevos líderes podrán disponer del desarrollo continuo de sus conocimientos, experiencias, competencias y habilidades personales.

Talento y equipos perfectamente conectados

Nada es más poderoso que los equipos y organizaciones perfectamente comunicadas y conectadas de manera permanente. Por ello, el liderazgo efectivo debe construir caminos para empoderar a su personal, por lo que deben estar en perfecta sintonía, conectados y más aún, operando de manera conjunta. Esto genera confianza además de un alto rendimiento.

Hoy día, con los cambios en las estructuras organizativas como consecuencia de las nuevas tecnologías, deben especificarse con claridad cuáles son los niveles de conexión y qué caminos deben seguir los diferentes equipos para que dicho nivel de conectividad sea siempre efectivo. Esto implica, que se haga lo que se haga, sea incluso una crítica o un feed-back necesario, es imprescindible que la conexión establecida sirva para crear valor. Ofrecer a personal así como a clientes la capacidad de respuesta rápida, pero con calidad. Esto genera confianza en la empresa y la marca.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

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