Ser líder en tres pasos

En víspera electoral del 20D, qué mejor que hablar de las claves del liderazgo y cómo forjar un líder con una receta low-cost. El año 2015 está aflorando nuevos liderazgos nacionales y mundiales en todas partes: EEUU, Argentina, Medio Oriente, Francia… y España. Donald Trump, uno de los viejos rockeros rejuvenecidos en las primarias republicanas de EEUU, siempre ha mantenido que una de las claves es aprovechar ‘tu’ momento. Pero como él mismo reconoce, el momento no llega solo, sino que hay que ‘generar tu momento’ y, después, ser capaz de mantenerlo. Porque muchos son los que llegan, pero escasos los que permanecen. Y de esto saben mucho los artistas pop y los deportistas de élite. Y es que para ser líder, hay que acudir al gimnasio del éxito todos los días y ejercitar, al menos, tres ejercicios que proponemos los autores en este artículo.

Siempre ha existido ese debate histórico en la formación en liderazgo, sobre si los líderes nacen o se hacen. Nosotros siempre hemos sostenido desde esta tribuna que justamente los líderes se hacen y no nacen. Aclaremos a nuestras/os lectoras/es, que también podríamos titular este artículo como ‘pensando desde el liderazgo’. Es importante para demostrar que se hace desde una posición privilegiada, recurriendo a una focalización también diferente.

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Existen razones de sobra para que en 2015 se pueda seguir afirmando que un líder ha nacido con tal condición, tales como, que el liderazgo efectivo requiere de un gran entrenamiento y formación en liderazgo, lo que rompe con aquel tópico del pasado que sólo nacían algunos pocos privilegiados con la capacidad de liderar. Aunque tampoco vamos a negar que la inteligencia y el talento son dones que no se reparten a todos por igual, por lo que no cabe duda, que las condiciones naturales de algunas personas, por ejemplo para tener habilidades directivas, llegan a ser como el deportista de élite que tiene una destreza innata para el deporte que practica. Pero en todo caso, nuestra responsabilidad como formadores y contribuidores a la doctrina del liderazgo, nos hace profundizar un poco en esta cuestión y no vemos mejor aspecto que tratar el del pensamiento.

¿Es que una persona se puede entrenar en la forma de pensar? Cuando se tiene la formación adecuada y la experiencia suficiente, los conocimientos teóricos y los aplicados que han ido acumulándose por la resolución de diferentes problemas a lo largo de una carrera profesional, marcan no sólo la personalidad del líder (aquellos aspectos más visibles, como la forma en que se relaciona con los demás), sino aquellos más ocultos, como es la manera cómo piensa. Porque les aseguramos que los líderes efectivos tienen una forma particular de pensar en liderazgo. Desde ya que no todas las personas piensan igual, pero la diferencia sustancial que separa a los líderes efectivos del común de los mortales, es que las personas que son altamente exitosas piensan y actúan de manera sustancialmente diferente a los demás. Cuando decimos “sustancialmente”, queremos significar “especial”, porque su nivel crítico de razonamiento y la manera cómo lo transmite (actitudes emocionales) está forjado por un gran training en la toma de decisiones, implementación de acciones, pero especialmente, en la gestión de personas.

Una noticia importante es, que cuando el líder tiene la responsabilidad de formar a equipos de primera categoría y elevar el nivel de exigencia a todos sus miembros, sabe cuáles de éstos ya muestran ciertas habilidades diferenciales en la forma de enfocar tareas, responsabilidades y problemas. La regla básica en la vida, es que cualquier cosa que consideremos importante, en algún momento se inició con un pensamiento inteligente. Del mismo modo, cualquier cosa que valga la pena (un modelo de negocio o un libro de viajes) se ha generado por el trabajo de alguien que pensaba diferente. O sea, que la relación de pensamiento inteligente y éxito es tan directa como lo son sus resultados. Porque el líder que piensa diferente (los demás lo saben y lo siguen) tienen una manera particular de liderar las posibilidades (a veces escasas) para poder obtener los logros que se ha propuesto. Son personas que abordan la parte superior del pensamiento de manera diferente al resto y que logran más y mejores resultados que la mayoría.

Recomendaciones para potenciar el pensamiento desde el liderazgo

1. Construir lo que puede ser, no sólo ver lo que es

Un día le preguntaron a Napoléon Bonaparte cuál era la llave secreta que utilizaba para lograr sus éxitos, lo cual con su respuesta dejó atónico a su equipo: “Para pensar hay que pensar a lo grande”. Obviamente, el genio de Napoleón incluía en esta forma de pensamiento dos estrategias: la militar, que le había conducido a tantas victorias, y la política, que le había facilitado cambiar el mapa político europeo.

Si queremos entrenar nuestro pensamiento para estar mejor preparados para la toma de decisiones, hay que fortificar nuestras habilidades en la forma de pensar estratégica, lo que implica reducir al máximo la incertidumbre, haciendo fácil lo difícil (simplificar los análisis y diagnósticos para ir directamente al meollo del problema). Una buena estrategia es vital para reducir el margen de error en la implementación de las acciones.

David Schwartz fue profesor de la Georgia State University de Atlanta y escribió en 1959 un renombrado libro de auto-ayuda “The magic of thinking big” (La magia de pensar a lo grande). En aquel tiempo se aventuraba en un terreno muy poco abonado, que era el de enseñar a la gente a saber fijar bien sus objetivos y pensar de manera positiva para poder llegar a cumplirlos. Era una guía muy estructurada de cómo cambiar los patrones de pensamiento que todos tenemos así como los hábitos. Su argumento se centra en que el problema principal para que las personas se “echen atrás” en cualquier decisión que tengan que tomar o acción a implementar, se debe fundamentalmente a “la pequeñez relativa de sus pensamientos”.

Schwartz hace una explicación sencilla para ratificar su tesis: un vendedor cuyo nivel de ventas estaba por encima de sus compañeros, a pesar de que no era más inteligente que el resto, ni más educado o con más contactos. Lo que hacía que este hombre vendiera más, se debía a que su expectativa de venta en todo momento era superior a la de los otros vendedores, lo que finalmente la convertía en un hecho cierto.

Esto está vinculado a otro de sus pensamientos que nos parece muy atractivos para enfocar el mundo del liderazgo: “ver lo que puede ser, no sólo lo que es”. No limitarse ni rendirse ante una circunstancia dada que nos hace focalizar desde una óptica, generalmente influida por temores e incertidumbres. Pero esta situación puede darse vuelta, porque justamente el líder que piensa a lo grande (piensa desde el liderazgo), ayuda a encaminar (marcar el camino) de lo que finalmente se convierta en una realidad. O sea, que el futuro tiene mucho de trabajo de lo que hagamos en el presente (esto es un dato cierto) pero también de la forma cómo pensemos y veamos (nuestra visión) sobre dicho futuro.

2. Espíritu crítico

Hay dos formas de actuar cuando se realiza una tarea: realizarla sin más, de manera casi automática y sólo pararse cuando ha surgido una incidencia, o estar en todo momento pendiente de las posibles incidencias en la realización de la tarea, lo que finalmente evita que los problemas sucedan o cuando lo hacen, el tiempo y coste perdido es muchísimo menor.

Cualquier líder efectivo que sabemos piensa a lo grande, sustenta estos pensamientos en datos e información que sabe reunir y coordinar para de ahí sacar un diagnóstico e implementar la acción correspondiente. Pero en todo momento su “espíritu crítico” está pendiente de las respuestas que él mismo se da o que los miembros de su equipo le dan, derivadas de sus constantes preguntas y cuestionamientos sobre lo que se está haciendo. Pero no confundir lo que es interrupciones sin criterio técnico alguno (pseudo controles) de aquellas que se hacen con un propósito claro de mejora en los procesos.

Cuando en los equipos que lidera tiene personas mucho más formadas en la especialidad respectiva que el propio líder, el cuestionamiento adquiere también otro carácter: informarse y formarse. El líder no tiene por qué saberlo todo, pero su sentido práctico y capacidad de liderazgo, le hace reunir rápidamente todas las claves que necesita para tomar una decisión. Por ello, el cuestionamiento constante no es una queja sino un auténtico feed-back en beneficio de toda la organización

3. Visión pobre vs. visión efectiva

El liderazgo efectivo siempre se ha caracterizado por esa gran visión que el líder tiene sobre el mercado, las posibilidades de la organización para competir mejor y todo lo atinente a la forma de mejora de métodos y procedimientos de trabajo de filas adentro de la empresa, empezando por una moderna política de gestión de RRHH.

Esto implica que ese “pensar desde el liderazgo” también tiene que nutrirse de elementos como: colaboracionismo profesional, relaciones interpersonales idóneas, wellbeing, etc. Ningún líder que elija el camino de este tipo de pensamiento va a permitir que las personas de sus equipos sean egocéntricas, no se comuniquen de manera adecuada entre ellas y que la dosis de estrés y tensión en los ambientes de trabajo se haga irrespirable.

Para poder pensar en esta línea, el líder efectivo tiene que apoyarse en el talento y la creatividad de las personas, lo cual exige liberación de niveles de controles innecesarios. La única fuerza que ayuda a que esa liberación se produzca y enriquezca el pensamiento del líder con la contribución de todos los miembros de los equipos, es la generación constante de la confianza. Y esto no es contraproducente a lo que afirmábamos más arriba, de estar continuamente cuestionando y aplicando el espíritu crítico.

La confianza crece cuando el líder brinda libertad pero pide información y hace preguntas, para poder seguir pensando a lo grande (desde el liderazgo) con la tranquilidad que la contribución que todo su personal está haciendo (datos, información, experiencias habidas, etc.) es decisiva para que formen su criterio y comprendan detalles o circunstancias que de otra manera no podrían llegar a comprender.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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