Scenario analysis (análisis de escenarios)

A los que se interesan por el ajedrez se les enseña desde el inicio que la principal cuestión a tener en cuenta en una partida es el posicionamiento de las piezas en el tablero. Esto determina la estrategia que va a seguir cada jugador teniendo en cuenta la posición del contrario y la suya propia.

En los mercados se juegan permanentemente situaciones dignas de un campeonato de maestros, porque la complejidad y aceleración de los cambios por motivos tecnológicos exigen el máximo a los líderes empresariales y a todo su personal. Por ello, una de las tareas más importantes, y también complicadas en las organizaciones, es diseñar un proceso de formación de personal que se ajuste realmente a las necesidades que tiene la empresa, siempre preocupada por equipos de alto rendimiento. Muy parecido a un juego de ajedrez.

El líder de un equipo o el coach que haya sido contratado como formador y entrenador de un determinado grupo, tiene que utilizar herramientas sencillas que permitan de manera rápida transmitir conocimientos, al mismo tiempo que facilitar su aplicación, especialmente ayudando y enseñando a cómo se debe pensar, decidir y actuar en situaciones concretas.

El método de creación de escenarios es una técnica probada para involucrar a los miembros de un departamento o equipo, dándoles la oportunidad de enfrentarse a un desafío, mientras hacen que el aprendizaje sea captado de manera proactiva y no simplemente receptiva, como cuando se escucha una especie de monólogo de parte del formador con poca o, a veces, ninguna participación de los asistentes a ese evento formativo.

¿Cuál es el beneficio de la aplicación de este método?

El formador se propone que los asistentes exploren cómo pueden aplicarse los nuevos conocimientos aprendidos, tanto a situaciones concretas en la vida interna diaria de las empresas, como a los que tienen con los clientes, proveedores, etc.

Para ello se parte de preguntas muy simples, como por ejemplo, ¿qué es lo que hay que hacer en esta situación?, describiendo previamente el formador en detalle todos los elementos que entran en juego y que deben ser valorados.

Portada ajedrez

A las personas siempre nos atrapa una buena historia y estamos más interesados ​​en resolver un problema tangible que en aprender algo teórico. Esto lo hemos experimentado desde el colegio primario. Realmente, la mejor contribución que puede hacerse en una organización para el desarrollo de la misma y de la carrera personal de sus empleados es poner los recursos formativos de capacitación y entrenamiento necesarios para que mejore el nivel de conocimiento. Más conocimiento implica más productividad y mejor capacidad de competir en el mercado.

Además, puede hacerse que los escenarios sean divertidos. No es que lo académico no esté de moda sino que, en términos de capacitación empresarial, es un recurso poco práctico. Las personas quieren saber él cómo y el cuándo, pero mediante esta metodología también aprenderán a conocer el por qué.

Para que quede totalmente claro a nuestras lectores, vamos a relatar un caso que un coach utilizó en una organización en la que existían algunos comportamientos cuestionables del departamento de marketing y comunicación. El problema radicaba en que no se había actuado con la eficacia que requería una situación ante la consulta efectuada por un medio económico sobre una disminución de los ingresos por ventas del último ejercicio, dejándose la respuesta en el aire durante varios días. Esta situación que provocó que la empresa estuviera a la deriva en materia de comunicación cuando no existía ninguna razón de peso para que este riesgo ocurriese. Bastaba una simple explicación pero de manera inmediata.

Tres personas cuyas funciones y responsabilidades eran de comunicación interna y externa de la compañía estaban siendo observadas muy de cerca por la dirección general. Se tomó la decisión de que ni una sola comunicación ni relación con medios se hiciera si no era aprobada por dicha dirección. Procedimiento que para cuestiones ordinarias, es del todo inoperante, ya que para eso existe un departamento y un responsable de comunicación.

Se procedió a crear un ejercicio basado en la existencia de dos escenarios con la finalidad de mejorar  los métodos de trabajo y profundizar en cómo debía hacerse la toma de decisiones en materia de comunicación con terceros (medios de prensa, instituciones, etc.).

A un escenario se le llamó flowchart (diagrama de flujo o proceso) que estaba indicado para los problemas de comunicación interna. Al segundo escenario, se le llamó outlet (salida) en referencia a toda forma de comunicación que la empresa mantenía con el exterior.

A las tres personas involucradas en responsabilidades de comunicación, se les unieron en la capacitación cuatro personas con funciones en marketing. O sea, que se formaron dos equipos, cuyas respectivas responsabilidades en el proceso de coaching, era la de crear un poster que respondiera a las siguientes preguntas:

– ¿Cuál es la motivación de cada una de estas personas? ¿Cuáles son las preocupaciones, presiones (si es que existen) y nivel de ansiedad en el grupo, que están provocando ineficacias en los procedimientos aplicados?

– ¿Qué métodos hemos utilizado en el pasado para manejar este tipo de situaciones y cómo hizo la dirección del departamento para supervisar a las personas en situaciones similares?

– ¿Qué estrategias recomendamos para gestionar este tipo de situaciones y personas?

– ¿Se están aplicando al 100% las habilidades y conocimientos que tiene el equipo?

En esta organización el coaching llevó a conclusiones del todo alarmantes:

  1. Si bien el equipo de comunicación tiene muchos puntos fuertes, los miembros carecen de experiencia en qué herramientas aplicar o cómo proceder en determinadas circunstancias. O sea, carencias en algunas disciplinas dentro del amplio espectro que abarca la comunicación.
  2. Vienen realizando durante los últimos dos años las mismas tareas, por lo que sin darse cuenta están atrapados en una black box (caja negra) que les impide ver con claridad algunas situaciones que se producen en el entorno y que el cambio permanente al que están sometidas las organizaciones, les exige tenerlas en cuenta, tanto para si es obligado comunicar algo como si no.
  3. c) Esta situación del grupo de comunicación, requiere de un coaching individual para ayudarle a mejorar sus habilidades, crear conciencia de las principales tendencias, entender las mejores prácticas y desarrollar soluciones prácticas para sus desafíos más difíciles.

Finalmente, la dirección de la empresa, logró mantener a todo su personal. El éxito no sólo se debió a que no despidió a ningún miembro de ese departamento, sino que se empezó a utilizar la metodología de escenarios como un proceso de formación normal con la concurrencia de miembros de otros equipos o departamentos.

En el escenario flowchart los problemas venían derivados de una creencia asumida por el equipo, que la comunicación interna era una cuestión menor. Que lo importante era las relaciones exteriores. Gracias a este escenario, pudieron incorporar algunos instrumentos de comunicación interna vía intranet que se estaba desaprovechando, además de promover actividades lúdicas en coordinación con la dirección de Recursos Humanos.

En el escenario outlet los problemas se habían acumulado por falta de experiencia, creencias y valores inadecuados respecto a determinadas cuestiones y especialmente, a haber infravaluado el valor temporal, creyendo que una respuesta siempre es buena mientras sea dada, ignorando el principio básico de la capacidad de respuesta de una organización frente al entorno, que en este caso, estaba asumida por un medio de comunicación económica.

La metodología del escenario que plantea interrogantes que deben resolver los asistentes, siempre supervisados por el coach, tienen un resultado mucho mejor que si simplemente se pide la elaboración de una estrategia concreta. ¿Por qué? Porque facilita que en la discusión abierta se asuma un compromiso que no necesariamente se aplica en el trabajo diario, porque la rutina y la seguridad en sí mismo (a veces mal entendida) provocan errores. No se asume que no se puede dominar todo y menos controlarlo.

Además, tiene otra ventaja: las personas que se entrenan y capacitan mediante esta metodología, se divierten y aprenden a realizar mejores interactuaciones con sus compañeros de departamento. No se mira tanto la cuestión personal a partir de un proceso formativo como el de los escenarios, sino en cuánto favorece mi trabajo al grupo o más claro aún, en cuánto he contribuido a atrasar o enfocar indebidamente una tarea que se hizo de manera deficiente por no haber consultado o compartido información. Es la forma de crear una experiencia significativa para los miembros del equipo. No sólo es la transmisión de experiencias y conocimientos mediante la deducción continuada utilizando preguntas, simulaciones, etc., sino que termina siendo un aprendizaje de vida.

Escnearios (2)

Se facilita la creación de habilidades de pensamiento crítico y promover la transferencia de lo aprendido bajo el mecanismo de cascada. Personal que esté en el mismo nivel o más de base, que se beneficiará de aquellos conocimientos que un compañero (a veces en un nivel jerárquico mayor) ha adquirido y comparte porque la obligación y especialmente la misión del coach, es que se multiplique el conocimiento de la organización que sea útil y aplicable.

Cuando el conocimiento se adquiere de manera práctica pudiendo aplicarse, es parte del know-how de la compañía y tendrá su efecto tanto en los niveles que estén debajo de los puestos de trabajo que se han capacitado, como los que estén por arriba, por aquello de que los procesos colaborativos requieren de intercambio de información y conocimiento. En esta cuestión, el rol fundamental que las nuevas tecnologías están desempeñando en la estructura organizativa es el principal partner del proceso formativo per se.

Aspectos a tener en cuenta en la construcción de los escenarios

– Que se adecue a las necesidades internas de la organización.

– Que se haga un monitoreo del entorno antes, durante y después del proceso formativo.

– Identificar resultados específicos relevantes para objetivos organizacionales comunes.

– Ordenar y clasificar los objetivos formativos hacia un contexto centrado en tareas.

– Siempre deben evaluarse los resultados de la formación y especialmente, el grado de aplicación de los nuevos conocimientos en cada puesto de trabajo.

La memoria de medio y largo plazo

Cuando el know-how se aplica inmediatamente es una situación que puede ser calificada de idónea. Pero si bien en la gran mayoría de situaciones, los procesos formativos ayudan en un porcentaje importante las tareas y responsabilidades de las personas y equipos en el corto plazo, se habrá producido un incremento de habilidades, información y conocimiento que recordarán para su uso futuro, o sea medio y largo plazo. Sólo esta consideración, es parte indivisible de lo que se llama “capital intelectual” de una organización.

Características básicas del aprendizaje basado en escenarios

1.- Una dosis de realismo.

Con el fin de involucrar plenamente a los empleados, los escenarios deben ser lo más realistas posible.

2.- El coaching debe estar centrado en las personas.

La tarea formativa debe sostenerse tanto en el fortalecimiento de los que son los puntos fuertes de capacitación, experiencia y formación, como de promover la utilización inmediata de aquellas habilidades que en su puesto de trabajo y debido a su responsabilidad, están utilizando, pero que deben mejorar mucho más aún.

También se insistirá en los puntos débiles que surgirán en el proceso formativo, ante los cuales el formador deberá tratarlos con especial interés, señalando que un problema individual puede ser el problema colectivo aunque no se den cuenta. A veces, por miedo o por vergüenza, no se dice lo que se sabe, sino lo que se cree que más conviene. De ahí que cuando se trabaja mediante preguntas y respuestas para ir haciendo el “approach” a los escenarios construidos, se van perdiendo esos temores porque se comprende la importancia que tiene  la transparencia de toda la información y el conocimiento para la empresa.

3.- Involucrar estrategias de aprendizaje ya aplicadas.

Cada escenario debe incluir habilidades o conocimientos que los asistentes ya han reunido y que pueden implementar en sus puestos de trabajo con las responsabilidades actuales que tienen. Se supone, que estos procesos formativos, también buscan que puedan ampliar no tanto su capacidad operativa como asumir niveles más altos de responsabilidad en la empresa.

4.- Interactividad.

Las personas involucradas en el aprendizaje de escenarios, se sumergen totalmente en la tarea y en las situaciones planteadas, basadas en las experiencias reales de la propia empresa o el mercado, dando el soporte teórico sólo mínimamente necesario para comprender algunos aspectos de lo que se está enseñando.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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