¿Sabemos reconocer el talento del personal?

Cuando observamos la foto de portada de Rafa Nadal, reciente ganador del US Open y número uno del mundo, lo único que nos viene a la cabeza es la palabra talento. Pero el talento bruto no fue suficiente para triunfar. A sus dotes naturales tuvo que sumar muchos años de esfuerzos, sacrificios y disciplina.

Una pregunta que suele hacerse cada vez que se trata doctrinariamente el tema del talento es: ¿se puede afirmar que la gran mayoría de los directores de departamento o jefes de equipo saben reconocer el talento de su personal? Y surge otra cuestión: ¿directivos y mandos intermedios pertenecen a esa categoría (aún mayoritaria) que pretende amoldar las personas a la organización a cualquier coste? Algo así como que se adapten a la empresa o que se vayan.

Rafa Nadal Nº 1 del Ranking Mundial de Tenis

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Pues bien, de aplicarse esta última política, es el camino más directo para el fracaso en la gestión operativa global de los recursos humanos y muy especialmente para la retención del talento, preocupación fundamental en las organizaciones punteras desde hace unos años.

Consecuentemente, la vía de agua que se puede abrir en una empresa por desconocimiento o por fallos tremendos en la gestión de sus personas le harán perder rápidamente competitividad.

No hay que olvidar que lo que más vale en la economía global y virtual en la que vivimos es el conocimiento. Muy especialmente cómo usarlo e implementarlo en beneficio de los objetivos que se han fijado en la organización porque, justamente, las personas de talento son las que siempre encuentran un nuevo camino para seguir compitiendo en condiciones y dando beneficios.

Las personas talentosas tienen la virtud de tener objetivos personales y profesionales muy elevados, para los cuales el cumplimiento de las responsabilidades y metas fijadas en la organización en la que trabajan, se convierten también en parte de su ADN, incrementando el compromiso con la organización.

No saber ver el talento en empleados jóvenes

Con frecuencia no se quiere ver o cuesta asumir, que empleados muy jóvenes con buena formación y capacitación, pero que reúnen un gran talento, son en definitiva los que tienen la solución a parte de los problemas de la empresa en la que trabajan. A veces sólo se produce esta mejora por una cuestión de una visión diferente del entorno y de cómo focalizan la implementación de las necesarias acciones que deban llevarse a cabo.

Se pueden asumir desde la dirección, dos posiciones frente a los que se suponen cuentan con ese don: reconocer el talento y propiciar que se una a los objetivos de la empresa, potenciando los puntos fuertes y facilitando todos los recursos al alcance de la organización para que el talento no se diluya y se desperdicie; tener una reacción neutra, que no va a perjudicarle directamente a esa persona o, en su caso, equipo de trabajo que cuenta con otras personas talentosas, aunque sí solicitará colaboración de su parte para que se amolden a las directivas de la empresa.

Cuando se da esta última situación, suele ocurrir que equipos con pericia y preparación, ven que los objetivos y metas que está fijando la dirección están muy lejos de los que la empresa requiere establecer para tener una posibilidad real de seguir en posición competitiva en el mercado.

Si la filosofía de la dirección se enmarca en este segundo punto, lo que se ha logrado es no solamente desperdiciar el gran talento de los miembros, sino fomentar la desmotivación, romper el espíritu de equipo y, lo que es más grave, poner una cortapisa a la creatividad.

Es decir, se pasa factura de un menor crecimiento, menos capacidad de sostenibilidad futura y un pasaporte directo a que engorde la estadística de las empresas que son expulsadas del mercado año tras año.

Se busca talento para las organizaciones casi igual que en el deporte

Por eso, las grandes corporaciones multinacionales de los Estados Unidos, punteras en sus respectivos sectores y muy especialmente las de nuevas tecnologías, prácticamente hacen como los ojeadores de buenos jugadores de fútbol, que recorren estadios de equipos rivales y ven cuáles son los potenciales nuevos fichajes. Chicos jóvenes que a lo mejor hoy no se justifica el cambio pero que están demostrando un talento especial que, en pocos años más, podrán equipararse a los Ronaldo y Messi de turno.

De igual modo, en las organizaciones norteamericanas, si bien los ojeadores no es una figura implantada en la organización, sí podemos decir que las funciones son equivalentes: determinar desde RRHH y la dirección, con la colaboración necesaria de los jefes de departamento, aquellas personas que puedan conformar equipos de primera que seguramente serán a los que se les encargue los más importantes desafíos, como por ejemplo trabajar en nuevos modelos de diseño de aplicaciones para móviles, que no existen hoy día, pero que saben perfectamente que la competencia directa ya las está investigando.

Ninguna organización de esta categoría recurriría al primer empleado que pasa por el pasillo para integrarlo a un equipo de élite. Evidentemente, en la tipología de empresa PYME, cuesta asumir este criterio de buscar y potenciar el talento. Pero cualquier modelo de negocio, por más que pertenezca a una PYME, en la medida que se preocupe por descubrir y facilitar el trabajo de aquellos que son talentosos sin tratar de imponer criterios, tendrá mejores posibilidades de mantener, incluso en la salida de una larga crisis como la que hemos atravesado, cuota de mercado y beneficios.

Porque dejando que sean los empleados que demuestren condiciones especiales los que ayuden a modificar y corregir procedimientos, a rediseñar estrategias, etc., es una buena modificación de la cultura corporativa actual hacia una en la que prevalezca potenciar y retener el talento.

Los empleados con talento identifican los problemas y ofrecen las soluciones. Es parte de la naturaleza de una persona talentosa. Esto es vital. No aprovecharlo por encorsetamientos organizacionales y celos profesionales es un error. Además, en cuanto la persona que reúne estos atributos coge un poco de vuelo, justamente lo que hace es volar a otras organizaciones que valoren sus aptitudes.

¿Existe alguna metodología para sacar lo mejor de nosotros mismos?

En las organizaciones, para llevar a cabo sus acciones se transita por un camino de doble dirección: las personas tiene que gestionar eficazmente sus tareas y responsabilidades, para que de manera simultánea y en sentido inverso, haya otra serie de personas encargadas en la empresa de gestionar de manera efectiva los recursos humanos.

Pero demos una vuelta más de tuerca, mirándonos a nosotros mismos, ya que en caso de que Ud. sea un jefe de equipo o el líder de toda la organización, la persona más importante que tendrá que gestionar (coordinar y supervisar) será usted mismo.

No queremos pensar que existan altos ejecutivos que se reúnan en comités para perder el tiempo mirando la superficie del problema o los retos que tienen por delante, cuando en realidad son severos, ya sea de índole financiera o de mercado, o por la conjunción de ambos factores. Los recursos disponibles de la empresa así como la cuota por la que pelea y defiende su nicho de mercado, no puede al mismo tiempo permitirse dilapidar energías en la pérdida de talento por la mala gestión del mismo.

Cuando nos preguntamos si existe una metodología para poder gestionar mejor nuestro interior, la respuesta es que sí. Pero no es una regla de cálculo de ingeniería. ¡No! Sigue siendo un conjunto de valores y principios que conviven con cada uno y por los cuales pensamos y actuamos, dando lo mejor que podamos de nosotros mismos.

talento-humano

En las estrategias de negocio estamos habituados a hablar de fortalezas y debilidades pero no tanto, o mejor dicho, casi nunca, hacemos una reflexión sobre aquéllas a nivel personal y, menos aún, de nuestra propia persona. Tomar consciencia de cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles, si bien no es un programa de cálculo científico, presenta algunas aristas complejas porque se trata de nuestra personalidad y nuestra capacidad de interactuar con los demás. Relaciones humanas, que de matemática tienen poco.

No existe persona que destaquen en todo. El talento no es democrático, aunque siempre habrá casos excepcionales que, casualmente, asumen con el tiempo y con un poco de experiencia posiciones de liderazgo. Por regla general, el talento puede trabajarse y mejorar aquellos aspectos en los que se sabe se está fallando o no en el nivel que se quiere estar.

Por eso es muy importante tener bien claro cuáles son esas actividades y responsabilidades que uno puede asumir con cierta facilidad, porque le queda cómodo, o porque no tiene que hacer un esfuerzo desmedido, ya que son cosas que domina. En cambio, aquellas que no, mejor dejarlas para otras personas del equipo, o en caso del líder de la organización, ver en quién las delega. Este ojo del líder en cuanto a la distribución de tareas y responsabilidades en función del talento colectivo disponible, es un atributo fundamental del líder efectivo.

La visión que uno tiene de sus propias habilidades es siempre subjetiva, por tanto tomar consciencia de ello es un reto individual que requiere mucha honestidad con uno mismo. Más aún cuando de lo que se trata es de juzgar el talento y cómo asignarlo, capacitarlo y retenerlo. Se puede estar jugando el talento de la empresa y facilitando lo que técnicamente se llama fuga de talento.

Lamentablemente se ve muy a menudo en las organizaciones que miles de personas (a nivel macro serán millones) que valoran equivocadamente sus fortalezas, que en realidad son sus debilidades. ¿Puede ser esto así? Perfectamente. También tenemos tendencia a engañarnos y sucede con más frecuencia de la que nos gustaría.

Una vez que se llega a la conclusión de que ya se tiene una perspectiva objetiva de cómo se es como persona, deberíamos preguntarnos: ¿Si yo estuviera dirigiendo a esta persona (que soy yo mismo) cómo utilizaría las fortalezas y cómo dejaría de lado las debilidades? La clave es saber establecer prioridades en las acciones para cumplir objetivos que sean razonables. Pero hay otros que son más complicados y requieren más recursos y esfuerzo.

Como todo líder sabe, es absolutamente esencial tener metas y objetivos, aunque tienen su truco: si son demasiado fáciles, se hará el mínimo esfuerzo; por el contrario, si son demasiado difíciles y requieren un esfuerzo que realmente sienten las personas, puede causar desmotivación. Los objetivos que requieren todo el esfuerzo y la atención, técnicamente los consideramos flexibles porque representan lo que es difícil pero posible. Es un proceso más largo y generalmente más complejo.

El empleado que llevamos dentro

La mejor manera de fijar los objetivos es hacerlo pensando en que éstos los vamos a tener que cumplir ineludiblemente, por tanto, tenemos que atribuirles un mínimo de exigencia; en cambio, con los más difíciles, pero que son igualmente alcanzables, hay que ser muy precisos y ajustar mucho las previsiones.

Aquí entonces debemos pensar más que nunca en el resto de equipo: distribución de tareas, responsabilidades, etc. El desafío es diferenciar bien los dos. Existe un mecanismo sencillo para determinar si los objetivos son definitivamente razonables o de posible cumplimiento: ello se logrará mediante un timing en el cual se pongan los pasos necesarios para cumplirlos.

Los objetivos razonables tienen pasos intermedios que están distribuidos, de manera que se pueden lograr cada uno de ellos (completarlo) por separado sin importar cómo se hace: la cuestión es que se haga.

Monitorear el talento disponible

Si por ejemplo, la dirección quiere que se establezca un plan de capacitación y formación de los integrantes de los diversos equipos, el orden en cómo se haga no importa demasiado, sino los resultados que se obtengan, es decir, el mayor o menor aprendizaje que el personal adquiera de un proceso formativo y que pueda aplicar en su puesto de trabajo.

Importa mucho la capacidad de implementación de los nuevos conocimientos para desarrollar las tareas y responsabilidades que tiene asignadas. Es más, puede sugerir cambios, ajustes, etc., que se supone le ha permitido esta nueva visión de los procesos gracias a las horas de formación invertidas.

Desde ya que la dirección estará muy atenta a los movimientos internos (promociones) y potenciales (personas con capacidad potencial de asumir puestos de responsabilidad) porque estarán monitoreando con la intervención de la dirección de RRHH todo ese talento disponible y que aún no se ha empleado a fondo.

Los objetivos más flexibles siempre tienen una secuencia de pasos intermedios que requieren que cada uno se realice de determinada forma. Hay una correlación temporal que no nos podemos saltar. En otras palabras, la diferencia entre ambos objetivos es el factor tiempo.

Siguiendo con el ejemplo de la formación, si la compañía tiene que abordar un proyecto industrial complicado porque ha ganado una licitación internacional, sí importará en este caso la secuencia formativa de las personas involucradas en el proyecto. Primero, tendrá prioridad el personal técnico que tenga que hacerse cargo de la fase de puesta en marcha y después se irá incorporando el resto de personal al proceso de capacitación, en directa relación con la oportunidad de la intervención.

Los auditores internos que han de ser formados para la evaluación final no tienen por qué iniciar el proceso formativo hasta bien avanzado el proceso.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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