Resultados y relaciones en el liderazgo

El liderazgo es sobre resultados y relaciones, ya que los grandes líderes esperan resultados y mantienen  fuertes relaciones con las personas que lideran al proporcionarles dos elementos básicos que son motivadores del personal: el apoyo que se nutre de recursos y capacitación; alentarlos para enfrentarse a cada nuevo reto.

Los grandes líderes se destacan por los resultados que obtienen, al mismo tiempo que la medida de cada resultado obtenido está condicionada por la forma en que implementaron sus acciones.

La cuestión es que la manera de cómo se decide y actúe, especialmente la forma de comunicarse eficazmente y desarrollar una visión convincente, garantizan la obtención de mejores resultados. Mantienen una imagen realista de lo que la empresa puede dar en su sector de actividad. No se alimentan ficciones irrealizables.

También el líder hace prevalecer a las personas por sobre las estrategias; o en otros términos, que el establecimiento de éstas sea convergente con una política de recursos humanos más humana y flexible. Lo que exige al líder trabajar muy duro para que todos los cuadros comprendan con claridad lo que se está haciendo y por qué hay que llevarlo a cabo en los plazos que se han establecido.

En todo momento el buen líder administrará perfectamente los recursos con los que cuenta, pero muy especialmente atenderá la manera de cómo están rindiendo las personas de los diferentes equipos y/o departamentos, porque sabe perfectamente que esfuerzos a veces exagerados y no bien coordinados, pueden tener consecuencias en demoras, además de provocar cierta desmotivación en el personal.

En todo momento el líder mantendrá la visión realista que explicará al personal. No es cuestión de identificar sólo fortalezas y debilidades, ya que los líderes efectivos tienen por común denominador trabajar más sobre aquellos puntos en los que la organización y su personal son fuertes y eficaces, en vez de obsesionarse sólo por eliminar los puntos débiles. No es que esto último no deba hacerse, la cuestión es cómo se establecen las prioridades.

Ser fuerte implica que a su vez la organización debe prepararse más y mejor en aquellas cuestiones que domina para no perder posición en el mercado. Esto no puede pasarse por alto. Al mismo tiempo, el buen líder no se conforma con la eliminación de puntos débiles, sino cómo hacer para convertirlos en fortalezas. Y esta es una cuestión en la que el valor humano del líder, la proximidad, la confianza y credibilidad que genera en el personal, es básico para hacer esos cambios.

Una cuestión de actitud

En cuestión de cualidades y aptitudes personales, mucho se ha escrito en la doctrina en los últimos años. Pero a medida que revisamos la trayectoria de grandes líderes empresariales, han demostrado tener unas condiciones muy especiales que no abundan al menos todas juntas en una misma persona y con la misma intensidad. De ahí, que los líderes efectivos son más bien escasos.

Por ejemplo, demuestran tener un particular sentido del humor, a veces simple ironía; pero les permite mantenerse en buena forma mental en situaciones difíciles. Las mejores respuestas e ironías de Winston Churchill se produjeron en los momentos más dramáticos del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial.

Los buenos líderes no les preocupa mostrarse como son realmente, incluso haciendo alguna broma o también contando un chiste. Pero es el camino a que se pueda abrir el diálogo formal o informal, que el personal sienta mayor proximidad con el líder y lo vea más humano. De ahí, además del humor, buen talante y ser cercano, lo que a continuación sigue es compartir la visión.

Significa hacerla accesible, relacionable y clara para los miembros de sus equipos. La finalidad es saber con claridad si ha habido modificaciones en los objetivos, o cuál es la responsabilidad de determinado equipo y también a nivel personal. Saber que en lo que se está trabajando tiene un cometido perfectamente acoplado a determinado proyecto. Que el personal tiene que sentir esta transmisión que hace el líder, que la organización es más grande que todas las personas pero que depende del esfuerzo de cada una de ellas y su buena coordinación en las diferentes tareas que están llevando a cabo.

Ningún líder efectivo que tenga una sensibilidad muy definida respecto a los valores humanos de su personal, que se preocupe por sus emociones y sentimientos, se le ocurrirá pensar que la organización está sustentada sólo en la dirección y su liderazgo. Justamente, si sobre alguien se apoya el éxito es sobre el trabajo conjunto y coordinado de todos los cuadros de la empresa.

Los grandes jefes demuestran que valoran a todo su personal y a la organización tanto como a sí mismos. A tal punto que en su propia evolución personal siempre están planteándose un plan de sucesión a su liderazgo, de ahí que se preocupan por la formación y entrenamiento de nuevos líderes.

El tiempo personal de los empleados que pertenece a su vida privada, que en los últimos años se ha luchado tanto desde diversas asociaciones por el equilibrio entre la vida laboral y personal, también forma parte de la preocupación del líder efectivo.

Comprenden perfectamente si determinado empleado tiene que cumplir con las citas médicas de sus hijos o respetar sus días de descanso. Porque saben que su liderazgo no es de tensión que se crea sobre el personal, sino sólo de compromiso que éste asume con su líder y la organización, porque cada persona sabe que dedicando a veces tiempo de su trabajo a una cuestión personal y familiar, será perfectamente compensada por su nivel de dedicación para que las tareas se cumplan en tiempo y forma.

Iceberg

La metáfora del iceberg

En muchas ocasiones se utiliza la metáfora del iceberg para reflejar cuáles son las características del mando dentro de una estructura organizativa.

Lo que está por encima de la línea de agua es lo que se puede ver en las personas, o sea su trabajo y responsabilidad diaria así como su nivel de contribución a la organización como líder. Sus acciones diarias. Pero bajo esta línea, la importancia de su liderazgo efectivo sigue formando parte de su persona. Lo que conforma su carácter y personalidad que le hace ser un buen líder. Sin estas condiciones que se reflejan en sus principios y valores, todo ese peso del iceberg bajo la línea de flotación se disolvería como un azucarillo en un vaso de agua. Por sobre la línea es lo que se muestra y por debajo lo que realmente se es. Al igual que un iceberg, estas cosas no son visibles, pero son la base del liderazgo.

Lo bueno sube y lo malo baja

El liderazgo bien ejercido empuja el valor de la organización hacia arriba, así como también se producen descensos cuando falla o cuando no está a la altura de las circunstancias. Los líderes efectivos refuerzan los valores y éstos son las piedras angulares de la cultura corporativa, porque terminan convirtiéndose en las creencias y principios de actuación que impulsan la forma en que la organización se comporta en el mercado.

El líder da el ejemplo

Cuando el líder demuestra sin lugar a dudas que tiene la voluntad de servir, es el momento en el que marca la gran diferencia. A veces con pequeños detalles que son una indicio de que también se está preparado para servir de manera más estratégica. Lo cual está uniendo lo humano con lo técnico. Lo pequeño que observa y valora desde el punto de vista humano el personal, así como toda esa capacidad y experiencia del líder que les da confianza a las personas en las decisiones que se están tomando.

Convertir las debilidades en cuestiones irrelevantes

La irrelevancia de una fuerza depende del contexto en el cual operamos. Pero es evidente que el liderazgo efectivo tiene la capacidad para hacer que ciertas debilidades de la organización terminen convirtiéndose en absolutamente irrelevantes. Veamos cómo esto puede suceder: en primer lugar, que la empresa sea razonablemente buena dentro de lo que se considera su área más vulnerable; otra cuestión es que ciertas tareas sean delegadas mediante subcontratación con otras empresas, o incorporar personas cualificadas para poder neutralizar esta debilidad. Todo es cuestión de coste de oportunidad: cuánto se deja de ganar por no hacer determinada cosa y cuánto se puede perder en caso de que efectivamente se haga si no se realiza con la pericia que exige el mercado.

No es cuestión de ignorar los puntos débiles, sino de que terminen no teniendo importancia en la configuración de la estrategia y resultado.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN.  En colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group; Ximo Salas miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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