Resolución de problemas en equipos virtuales

Cuando hablamos de equipos virtuales, sólo pensamos en las ventajas. Pero, ¿qué pasa cuando surgen conflictos? La Universidad de Standford nos da las claves para solucionarlos.

¿Equipos virtuales?, nos dicen. Y pensamos rápidamente en ventajas: ahorro, flexibilidad, talento, freelance, innovación, globalidad, multidisciplinares, teletrabajo, intensidad, objetivos, calidad de vida, tecnología, etc., etc. La tendencia natural en este nuevo orden económico es buscar las ventajas. De hecho las tienen y muchas.

Pero cuando se analizan cuáles pueden ser los inconvenientes más frecuentes, no se tiene en cuenta que los equipos de trabajo virtuales pueden ser más proclives al conflicto. Y esto es justamente lo que ha puesto de manifiesto la profesora de comportamiento organizacional, Lindred Greer, de la Graduate School of Business, de la Universidad de Stanford que explica por qué los desacuerdos entre los equipos virtuales pueden escalar más rápidamente que en los encuentros cara a cara. Pero la realidad actual impone un tipo de economía en que los grupos de trabajo e investigación virtuales, en cualquier ámbito tienen muchas más ventajas que inconvenientes.

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Las organizaciones pueden reunir a expertos independientemente de su ubicación geográfica; las empresas pueden dar a los empleados una mayor flexibilidad en los proyectos en los que trabajan; y además que la tecnología virtual pueden reducir los efectos negativos de la jerarquía, lo que permite una participación más igualitaria entre los profesionales. La cuestión es por qué cuando se producen diferencias, o más bien desavenencias, las cosas se aceleran muchísimo más en los equipos virtuales que en los presenciales.

El fundamento de Greer

El fundamento radica en que si bien las diferencias y disputas en cualquier grupo humano no son fáciles de gestionar, ya sea para evitar que el conflicto suceda o, que una vez haya sucedido, gestionarlo eficazmente, en el mundo virtual la situación se complica especialmente porque la gente no ha tenido ocasión de conocerse personalmente. O sea que cuando en este tipo de grupos se deriva un conflicto, se producen dos efectos inmediatos: una baja de productividad y una escalada de las diferencias que lo han producido.

Por más que se pueda establecer una videoconferencia, la falta de contacto físico es un factor que limita cualquier esfuerzo que se haga para evitar que el conflicto ocurra.

Digamos, que cuando está por estallar un conflicto en equipos que se ven a diario, hay aún posibilidad de que el líder lo neutralice.

No debemos perder de vista que al menos un 20% de la comunicación presencial es de tipo gestual y se convierte en un arma fundamental para afirmar la empatía y evitar todo tipo de desencuentros que puedan llevar a un posterior conflicto.

Greer cree que incluso puede ser más complicado aún, cuando la única comunicación de esos grupos, que pueden estar distanciados por miles de kilómetros u océanos de por medio, es vía email. Esto se debe a que cuando las diferencias o desacuerdos llegan a una bandeja de entrada, la resolución del problema es más complicada que cuando tienes a esa persona a 20 metros de distancia.

A nivel virtual no se puede saber cuál es el contexto, ni el matiz o incluso las expresiones faciales de la persona que está participando en el conflicto. Automáticamente, ese email, frío y directo, crea, en quién lo recibe, ciertas percepciones negativas de la otra persona, cuando en realidad no deberían producirse. Greer afirma que cuando la gente carece de información, especialmente cuando no se está seguro de por qué alguien no estaba de acuerdo con una cuestión que se estaba discutiendo, existe una mayoría de personas que se lo toman como algo personal. Esto significa que hay un impacto emocional y la respuesta va a ser más agresiva, lo que facilita la escala del conflicto cuando por una situación similar a nivel de equipos que comparten espacio de trabajo, la cuestión no hubiera pasado a mayores.

La relación cara a cara y la proximidad, poder sentir a la gente, es para Greer fundamental en la comunicación humana. Cuando la forma de comunicarnos es virtual, a menudo impersonal, alienta una ida y vuelta de emails que se intensifica más rápidamente que durante los encuentros en persona.

Así que las personas son más propensas a ser menos inhibidas, pueden ser incluso más agresivas, además de dar opiniones que puedan despertar reacciones muy negativas en otras.
Las consecuencias entonces en una situación de conflicto entre equipos virtuales, es que el origen de las diferencias al abordar ciertas tareas comunes que cada miembro de ese equipo debe de llevar a cabo, pueda limitar al menos temporalmente el cumplimiento de los objetivos que estaban en el schedule, lo que hace que esté amenazado el rendimiento del equipo por cuestiones que generalmente son ajenas a las propias tareas y responsabilidades que deben acometerse.

La investigación de Greer en cuanto al contagio de un conflicto, demuestra que en el mundo virtual, están cargados emocionalmente (el aspecto personal se convierte en un actor relevante), lo que facilita que se extienda rápidamente a otros tipos de conflicto que no deberían haberse producido, lo que resulta finalmente en consecuencias adversas para el desempeño del equipo en cuestión y de los planes de la organización que estén basados en la eficiencia de la actuación de los diferentes equipos virtuales. Un factor importante a tener en cuenta es que los equipos virtuales no tienen el historial de relaciones entre sí que ayuden a construir la confianza entre los colaboradores.

En la relación cara a cara las personas pueden ver la expresión de la otra y tener una percepción clara, directa e inmediata sobre cualquier cuestión atinente al trabajo que están realizando. Existe un conocimiento del otro y la relación, evidentemente, evita muchos conflictos. La cuestión es entonces cómo harán los líderes para mantener a sus equipos virtuales fuera ‘de esa zona de posibles conflictos’ que son muy negativos, especialmente por la facilitad con la que se reproducen. Una solución importante es asegurarse de que al inicio de un trabajo en común, los miembros tengan ocasión de conocerse personalmente.

Es del todo recomendable dar a los miembros del equipo un par de días juntos para conocerse, de tal manera que tanto unos como otros tengan claro cuál es el contexto en el que se van a estar moviendo y puedan comprenderse de antemano en caso de que surja un conflicto.

Ya con este primer contacto habrán acortado distancias y en caso de que tengan que gestionar un conflicto por teléfono o correo electrónico este se resolverá de mejor manera. ¿Por qué? Porque no lo tomarán como algo personal, sino como una complicación derivada de las responsabilidades que tienen asignadas como parte de un equipo virtual. Encontrar maneras de llenar el vacío personal, que a menudo existe entre los equipos virtuales, es crucial, porque, como venimos diciendo, el conflicto negativo que no se controla puede ser letal para una organización.

Greer dice que si el conflicto no se gestiona adecuadamente, se transforma en uno de tipo negativo y, según sus palabras: “se puede romper un equipo en pedazos”. De hecho, una investigación demuestra que el conflicto puede tener una variedad de consecuencias negativas. La gente puede quemarse y muchos pueden llegar a tener la sensación de estar deprimidos. O los conflictos virtuales se neutralizan rápidamente o los equipos pueden llegar a disolverse.

¿Qué hacer para evitarlo?

Proponemos consejos para el manejo de conflictos en los equipos virtuales:

– Asignar tareas que exijan la interdependencia entre los miembros del equipo, que tengan que acostumbrarse a ese intercambio de información para garantizar el éxito en el cumplimiento de los objetivos impuestos. O sea, que la confianza recíproca es un atributo muy fuerte que evitará que surjan conflictos por no comprender ni el contexto ni a la otra persona. Se eliminarán de esta manera, valoraciones sobre la otra persona que disparen las diferencias.

– La tarea del líder es transmitir con claridad cuál es la visión de la organización, explicando los roles del equipo, normas, procesos de trabajo y las estrategias que pueden ayudar a mantener un equipo funcionando con un alto nivel de rendimiento y sin conflictos en puerta.

La adjudicación del trabajo al equipo es fundamental, para alentarlos a trabajar unidos y desalentar a cualquier miembro a salirse del proyecto o, en su caso, llegar a tomarse una cantidad excesiva de crédito por los logros obtenidos. Los equipos suelen superar los problemas de la virtualidad con el paso del tiempo.

Es evidente que poco a poco se van a ir conociendo y será una ventaja para los desacuerdos que surjan, porque ya sabrán un poco más de las otras personas que forman parte del grupo, y todo potencial para desencadenar en un conflicto viral quedará canalizado a la resolución de los problemas y tareas asignadas.

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni ,director de ecofin.es, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group y Eduardo Rebollada Casado miembro del blog Management & Leadership de ECOFIN.

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