Ser o no ser. He ahí la cuestión tan frecuente en la alta dirección: apostar por los tuyos o fichajes estrella. Si sigues el modelo de Florentino Pérez, apostarás por los mejores del mercado, por los galácticos. Si por contra, optas por potenciar la Masía, la cantera, promocionarás internamente a aquellos que pueden llegar a ser los mejores del mercado con tiempo, formación, experiencia y confianza.
Los pros y los contras son materia de análisis reposado en este artículo, porque hay razones y razones. En procesos de renovación profunda de la cultura corporativa y del proyecto como el que vive por ejemplo Telemadrid, parece obvio el recambio profundo del equipo directivo con fichajes externos. En cambio, en empresas detallistas como Zara parece obvio que hay que seguir un modelo progresivo de aprendiza y maestría, de vendedor a encargado, de responsable de tienda a responsable de zona… La cultura corporativa y la experiencia son un grado muy valioso para organizaciones de este tipo.
Y existe un tercer modelo de empresas de rápido crecimiento, tecnológicas y de cultura horizontal como Amazon que tienen que poner una vela a Dios y otra al Diablo; ya que es importante la carrera profesional de los talentos que nacen y crecen en la organización; pero permanentemente hay que estar incorporando talento nuevo que haga crecer el equipo, la innovación, las ventas y la cuota de mercado.
Pros y contras
Supongamos que en la empresa en la que usted ejerce de líder se necesita cubrir un puesto de director de marketing. Independientemente del tamaño de la firma, que en realidad importa como veremos para algunos aspectos a tener en cuenta en la contratación, la cuestión es en qué medida se puede cubrir el puesto desde dentro mediante una promoción, o importando un candidato desde fuera, buscándolo en el mercado.
Tanto en una como en otra circunstancia, es evidente que se evaluarán trayectorias, niveles de entrenamiento y formación, así como elementos emocionales claves como la actitud y la motivación. Muchos de los que pudieran ser promovidos están cualificados para el cargo y podrían traer una nueva perspectiva al departamento, a veces con el mismo nivel de capacidad de observación y visión que el candidato que vaya a importarse.
La iniciativa es un atributo del que puede carecerse para la medida que requiere el puesto, pero que tanto un empleado que promocione como un fichaje de fuera, serán uno de los elementos de juicio a tener en cuenta en el proceso de selección.
Pero tanto, en grandes y en pequeñas organizaciones, ¿por qué existe cierta tendencia a promover desde dentro? Porque aparecerán ciertos beneficios ocultos que determinadas personas que ocupaban puestos de base, demostrarán ante la perspectiva de ser promocionados porque es el momento en que tienen la oportunidad de desplegar todo su talento y destrezas. Es evidente que esto proporciona beneficios para el departamento o equipo, así como a la empresa en el medio y largo plazo.
Cuando los miembros de un departamento o equipo tienen noticias de que la empresa está buscando cubrir una vacante, por ejemplo, reemplazar al jefe de equipo que se va a cargo de una delegación en otra provincia, todos se muestran muy proclives a escuchar cuáles son las nuevas condiciones que se espera del nuevo ocupante de esa función, pero estarán especialmente preocupados por saber si están en condiciones de ofrecerse para la nueva responsabilidad.
Cuando se ha trabajado en una función durante un período largo de tiempo, las personas se acostumbran a su zona de confort y no se preocupan demasiado por los cambios, incluyendo un ascenso. Puede parecer ridículo, pero son muchas las personas que comparan diferencias de ingresos y responsabilidades, por ejemplo, a quiénes les ofrecen dirigir una oficina bancaria un poco más lejos de dónde trabaja actualmente, siendo no pocos los casos que conocemos de rechazo porque la diferencia numérica no compensa tanta responsabilidad y esfuerzo.
En momentos en los que se evalúa si conviene más contratar de fuera o promocionar desde dentro, es la ocasión de ajuste necesario a la personalidad del líder, que se pondrá a prueba en última instancia, ante cualquiera de los resultados esperados: la persona que se incorpora del mercado o la que es promovida desde otro departamento o del mismo equipo al que dirigía la persona saliente.
Es cierto que el líder no pondrá sobre la mesa más preferencias que el interés de la empresa, lo que hará equilibrar una serie de elementos a tener en cuenta, tales como las habilidades requeridas por la posición a cubrir, así como en el caso de que una persona que ya es parte de la organización, esté dispuesta a seguir aprendiendo y capacitándose también en funciones de liderazgo y no tener temor alguno a asumir el cargo.
Un líder efectivo que conoce bien a sus empleados sabe quiénes pueden tener los conocimientos y habilidades deseados sin que eso suponga un excesivo esfuerzo y cambio (adaptación) ni para la persona elegida ni para la empresa.
Entre los factores que ayudan a tomar la decisión de contratar personal externo o promover el propio, sin duda entran en juego elementos claves como la actitud del candidato. Cómo se conduce, tanto hacia el jefe inmediato como a compañeros y dirección. Se tendrá muy en cuenta la forma más o menos profesional con la que actúa, así como la madurez demostrada en el puesto de trabajo, tanto en los aspectos técnicos, como en su gestión de las emociones.
Su actitud positiva es contagiosa y se refleja en todo lo que hace, especialmente cuando es respetado por sus colegas. Esto implica su capacidad de entrega en el trabajo de equipo que no implica no bajar a la arena a ayudar cuando las circunstancias lo requieren.
Cuando los problemas se ponen delante, quien conoce bien la empresa, clientes y todos los pequeños detalles, tendrá una ventaja añadida a cualquier candidato externo que tenga que adaptarse a nuevas formas y métodos de trabajo. En todo caso, lo que será determinante es la capacidad probada para solucionar los problemas, no para crearlos. Y alguien que ya se sabe cómo se conduce, tiene un gran trecho ganado. Pero esto no implica que por más que tenga que adaptarse al nuevo grupo de personas la que venga de fuera, invierta un tiempo excesivo en el proceso de cambio, porque si fue elegido por condiciones de habilidades, capacitación y experiencia, esta facilidad adaptativa se le supone. Lo que sucede, es que la decisión también final dependerá de la propia estructura de la organización.
En empresas tipo pyme es mucho más fácil que la ventaja caiga del lado del empleado a promover que del que venga del mercado, porque está en muchos casos desde el inicio, conociendo en profundidad todas las variables que hay que tener en cuenta en el mercado en el que la empresa actúa. En cambio, en las organizaciones pymes de gran tamaño y empresas ya consideradas líderes en su sector, no cuenta tanto como en las pequeñas la capacidad demostrada del empleado que tiene una cierta antigüedad, porque el nivel de exigencia y competitividad en este tipo de organizaciones va un poco más por delante del de las estructuras pequeñas y familiares, más específica y circunscrita la formación a un área determinada en la que se requiere un especialista. Incluso, cuando se busca un mando intermedio que se supone puede ser promovido desde otras áreas de la empresa, el nivel de competitividad que existe para este tipo de funciones en organizaciones muy importantes, hace que haya más y mejores posibilidades de elección de candidatos.
Con lo que el líder de la organización procura contar es con lo que se llama “solucionadores de problemas”, porque cuando los ven tratan de resolverlos, no teniendo miedo alguna a actuar y tomar decisiones. Esto implica contar también de parte de estas personas elegidas, con la iniciativa que hace que tanto ellos como los que ahora dirigen, no rehúsen ni responsabilidades ni compromisos porque saben que va en beneficio de la organización y en el suyo propio.
La promoción interna es buena para la salud de su empresa
La contratación de un nuevo empleado siempre tiene un porcentaje de riesgo, no tanto en cuanto a los factores de formación y capacitación, porque es fácil comprobarlos, sino porque el riesgo viene dado por si el nuevo empleado va a encajar en la cultura corporativa, especialmente en cuanto a la relación interpersonal con los otros miembros del equipo que tendrá que supervisar o del departamento que va a dirigir.
Cuando toda la tensión recae en el líder
Como líder y especialmente si es propietario, a menudo se siente como que todas las tareas dependen de Ud. No debería ser así, por lo que cuando se decide a contratar, por ejemplo, a un director adjunto, se supone que le va a aliviar parte de esa tensión y ejecutar la estrategia como si fuera hecha por usted mismo. Esto facilita tiempo para pensar y seguir tomando decisiones oportunas y no quedar subsumido por las urgencias y el papeleo porque todo recae en su persona.
¿Cuáles son los rasgos más importantes para la contratación de un empleado en nivel de dirección o mandos intermedios?
Partimos de la base que se supone va a quitar parte de la presión diaria que tiene el líder o dado el caso, el propietario en una pyme. Pero en ellos recaerá el peso de tomar decisiones, algunas previamente consensuadas con el líder. Cuando se dan situaciones en las que aún no se tiene la confianza total en la persona que se ha hecho cargo de la nueva función, los empleados sí están contando con la capacidad de su nuevo jefe para la toma de decisiones efectivas. Es por ello que los tiempos de adaptación deben acortarse lo máximo posible, lo que depende de la capacitación, formación y experiencia del candidato.
Un aspecto clave en la habilidad de este tipo de empleados es la capacidad de delegación de tareas. Pero el líder de la empresa tiene que estar convencido y tener la certeza de que en el proceso de delegar trabajos y responsabilidades el nuevo mando va a sentirse cómodo.
Cuando se establecen programas de trabajo y tiempos de cumplimiento, el equipo al que está dando instrucciones y delegando, tendrá que cumplir con un schedule muy preciso para que se mantengan los estándares que tanto la dirección como el nuevo mando han fijado. Cada vez que se delega siempre existe el temor, especialmente en los equipos a los que se coordina y supervisa por primera vez, que los resultados no se cumplan dentro de los márgenes esperados.
Sin embargo, la delegación es la única manera para que un directivo o mando intermedio sea verdaderamente eficaz y conduzca un equipo sin ser un cuello de botella constante.
La visión se tiene no se compra
No hay que confundir la visión que tiene el líder de la organización con la de los jefes de los respectivos equipos. Se supone que el líder transmite y explica la visión a todo el personal, pero los diferentes mandos tienen que ponerle el sello personal sobre la visión general que se ha dado desde la dirección, ampliando y entrando más en detalle sobre aspectos al que ese equipo se enfrentará y que en ningún momento debe perderse de vista la visión global.
¿Porque es esto importante? Sus diferentes empleados, algunos mucho más técnicos que otros, hablan idiomas distintos si pertenecen al departamento de marketing o al de finanzas. Pero entre todos tienen que tener un lenguaje común que es materia de una depurada comunicación en tiempo y forma, especialmente efectiva cuando cada departamento o equipo cuenta con un jefe que pueda explicar cómo se relaciona la visión de ese grupo con el resto de departamentos y equipos de la compañía, de manera tal que el trabajo no sufra en ningún momento en cuanto a eficacia por cuestión de malos entendidos.
Cuando un director cree en el equipo, así como en las metas y misión de la empresa, esa pasión fluirá a los empleados que maneja. De esta manera será respaldado por las bases y por la alta dirección. Todos sentirán respeto por lo que dice y hace porque siempre estará respaldado por acciones coherentes, en línea con la cultura corporativa, así como con los principios y valores que haya impuesto el líder.
Creatividad
El rasgo más importante para un empleado de nivel de dirección o mando intermedio, es su capacidad creativa, tanto en los aspectos técnicos como en los emocionales. Que ninguna situación se le resista. Se espera de ellos que vean desafíos de un nivel cada vez más alto, porque al mismo tiempo será su motor de motivación, tanto personal como organizacional. Quieren sentirse cómodos en una empresa que también se preocupa por mantener el listón bien alto.
Estar pendientes de varios temas de manera simultánea, sin dejar que ningún elemento se escape a través de las vías de agua que con frecuencia se producen. De esta manera, los directivos y mandos intermedios pueden contar con los miembros más eficaces de su equipo para centrarse y atacar los problemas con el nivel de detalle requerido.
Los directivos y mandos intermedios son responsables de la motivación y productividad de sus equipos. Esto tiene que ver más con la capacidad de dirigir personas que las propias habilidades técnicas que se le supone al líder o a esos directivos. Saben interpretar con mucho acierto el sentimiento de sus equipos, tratan de anticiparse a problemas que están seguros van a suceder, por ejemplo, algunos impedimentos que puedan estar teniendo en materia de realización de un proyecto por motivos ajenos que pueden depender de una regulación legal o de otras variables. Pero en todo caso, las exponen con claridad para que se sepa en qué punto del proceso se está, cuánto falta y por qué no hay que bajar la dedicación sobre ello.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
