¿Por qué se deja un trabajo?

Las razones por las que los empleados deciden dejar su trabajo no es la que todos piensan, o sea un mero tema económico. Hay otros motivos que, según los últimos estudios, son tan o más importantes que el dinero. ¿Es la causa de que muchas grandes organizaciones norteamericanas busquen crear organizaciones felices?

Durante largos períodos de crisis, los empleados buscan estabilidad, por lo que están poco proclives a plantearse dejar su puesto de trabajo buscando mejores condiciones en otra empresa. Pero en cuanto la economía de un país empieza a recuperar posiciones, como le ha ocurrido a la norteamericana que ha bajado a las tasas de paro anteriores a la entrada de la crisis en 2007, los trabajadores comienzan a ver las cosas de forma muy diferente.

El dinero no lo es todo

Varias encuestas y diferentes estudios recientes en Estados Unidos revelan que, al contrario de lo que todo el mundo pueda creer, el salario no es la principal causa que provoca la movilidad de los empleados. La razón principal por la cual los trabajadores buscan nuevos puestos de trabajo, según una nueva encuesta realizada por Korn-Ferry a unos 2.000 profesionales, es que están aburridos de sus trabajos actuales.

Cuando se les preguntó qué factor es el que les movería al mercado de trabajo durante 2017, un 73% eligió la respuesta: “Necesito una posición más desafiante”. Lo que sorprende es que esta respuesta supera con creces a cualquiera de las otras opciones del estudio.

Por ejemplo, las expresiones “mis esfuerzos no se reconocen” y “no me gusta mi empresa”, comparten el mismo porcentaje, un 9% en segundo lugar y muy lejos de la primera opción referida, que indicaba las razones más probables para tomar la decisión de dejar el trabajo.

Fue, en cambio, un escaso 5% el que respondió que renunciaría para buscar una compensación más alta, y el 4% señaló que se iría para escapar de un mal jefe.

Si bien estamos asistiendo a una época de crisis en las encuestas, al menos en el mundo político, ésta no es tan palpable en el ámbito de las organizaciones. Los diferentes estudios ayudan a identificar las nuevas tendencias que, en caso de la permanencia o no del talento en una empresa, tiene que ver con otros factores más allá del dinero.

Smiling business executive sitting for a boardroom meeting

Es posible que la empresa no pueda darle una remuneración mayor, o que tampoco se le pueda ofrecer una posición mejor, por ejemplo, con mando de personal y más responsabilidades. Pero no hay absolutamente ninguna razón, para que cualquiera de los empleados tenga que aburrirse con su trabajo. Y esto lo está marcando este estudio.

Algunas reglas que conviene tener en cuenta para evitar fugas:

a) Propiciar ambientes distendidos.

b) Dar autonomía de trabajo y saber delegar.

c) Saber capitalizar la inteligencia y preparación del personal.

d) Apoyar la formación y capacitación.

e) Promover personas de dentro de la organización cuando se tiene que ocupar un puesto vacante.

f) Asegurarse que más de un empleado sepa cómo cubrir las funciones de su jefe.

g) Enseñar nuevas tareas fuera de la rutina diaria, evitando insatisfacción y aburrimiento.

h) Aprovechar el conocimiento de los empleados para determinadas tareas que nunca fueron realizadas pero que es conveniente que se hagan.

i) Ampliar la base de experiencias, habilidades y conocimientos de los empleados para mantener no sólo sus cerebros activos, sino que surja en ellos un mayor compromiso con la empresa.

j) Aprovechar la iniciativa de los empleados.

Una de las conclusiones de la encuesta Korn-Ferry es que todos los empleados quieren expandirse y mejorar sus propias habilidades. Un sorprendente 82% de los encuestados dijeron que planeaban formarse de manera independiente para avanzar en sus carreras o programas de desarrollo profesional. Más del 50% afirmaron que planeaban matricularse en cursos de formación y un 66% dijo que participarían en programas de desarrollo profesional patrocinados por sus empleadores.

Es evidente que estos porcentajes están siendo como un faro que indica qué políticas no deben dejarse de lado, o mejor aún, cuáles hay que potenciar y mejorar como, por ejemplo, programas de coaching y una amplia variedad formativa que sea útil para cada empresa según sus necesidades.

Pero hay que tener cuidado con los procesos formativos: asegurarse que una vez que el personal adquiere nuevos conocimientos se define con claridad la manera en la que pueden aplicarlo eficazmente en su puesto de trabajo. Que no sea así, es un factor de desmotivación evidente. De ahí la importancia de que los planes formativos en las organizaciones estén muy bien planificados, buscando el equilibrio entre la mejora personal y el mayor rendimiento de la función y responsabilidad que esa persona realiza.

Según un estudio de Dale Carnegie de 2015, las personas que trabajan para pequeñas empresas están más satisfechas con sus puestos de trabajo que los que trabajan para las grandes organizaciones.

Un 36% de los empleados de las pymes dijeron estar “totalmente comprometidos” con sus trabajos, en comparación con el 29% de los que trabajaban en compañías más grandes. Y mientras que el 26% de los empleados de las grandes empresas dijeron sentirse “completamente desvinculados” de sus empleos, sólo el 18% de los que trabajaban para las pymes se definían de esta manera. Desvinculados significa falta de compromiso y cuando esto ocurre, es muy difícil de recuperar porque ya el personal ha perdido la confianza y credibilidad en la dirección o en sus jefes directos.

¿Por qué los empleados de empresas pequeñas tienen más probabilidades de sentirse comprometidos con sus trabajos? Debido a que las pequeñas empresas ofrecen cosas que son las que les importan:

a) Alta consideración personal. La capacidad de hacer una diferencia teniendo un impacto directo en los resultados y ser considerados personalmente importantes para la empresa.

b) Mayor proximidad a la dirección. Cuanto menor es la empresa, es más habitual que los empleados no sólo conozcan a la dirección, sino que pueden interactuar directamente con ellos. Mayor participación en decisiones y acciones.

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c) Trabajo variado e interesante. En una empresa pequeña todas las personas colaboran más allá de su propia función y responsabilidad.

Desde el punto de vista de los empleados, eso es bueno, a diferencia de las grandes empresas, donde quieren ver que están avanzando en su posición profesional y personal en la organización, incrementando sus ingresos y viendo que sus carreras tienen un futuro. Pero el estudio evidencia que en las pymes los empleados ponen un mayor énfasis en hacer un trabajo que sea muy interesante. Quieren sentirse motivados.

La confianza siempre muy valorada

Cada vez que nos referimos al liderazgo hablamos de credibilidad del líder y la confianza que genera en el personal. Desde la óptica de los empleados, también es un valor que consideran muy importante cuando se trata de confiar en ellos.

Es algo que, según el estudio, todos los empleados aprecian, pero los de las pymes valoran muy especialmente esta cuestión. No es la primera vez que afirmamos que la doctrina lleva ya un tiempo diciendo que la confianza es uno de los grandes activos intangibles de las organizaciones.

En la encuesta de Dale Carnegie, el 70% eligió “contar con la confianza para hacer mi trabajo y más”, como uno de los atributos emocionales que les hizo sentirse comprometidos en el trabajo.

También se refleja que es más fácil dar al personal autonomía en una empresa más pequeña, porque existen menos niveles de supervisión y gestión, lo que facilita a la dirección saber lo que está sucediendo en todas partes y en todo momento. Por tanto, según el estudio, los jefes pueden dedicar más tiempo a otras tareas ya que sus empleados merecen ese nivel de confianza y autonomía.

El estudio divide los deseos de los empleados en atributos emocionales y funcionales. En el lado funcional, el informe señala, que cuando los empleados ven a la alta dirección como honesta y próxima, les facilita destacarse por tener una relación directa y compartir puntos de vista o hacer preguntas, dándoles una clara ventaja sobre aquellos en los que el CEO es una figura menos accesible dentro de una organización en la que se pierden en departamentos y jerarquías.

En cuanto a los emocionales, valoran que se les reconozca, considere y aprecie.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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