¿Por qué hay que bajar el ritmo?

Parafraseando al refranero, se podría decir que de agendas opulentas, está el cementerio lleno. Y es que el nivel de auto exigencia de la mayoría de directivos y empresarios genera una espiral perversa que abduce cualquier hueco de la agenda con nueva hiperactividad.

El activismo directivo construye estrés no sólo al líder, sino también a los equipos que de él dependen. Y hay momentos para el zafarrancho de combate, que suceden a otros para la limpieza de la cubierta, el armamento y hasta las celebraciones. Encontrar el ritmo entre el arre y el so, es un ancestral eslogan de los arrieros que sabían mucho de cómo conducir a animales menos inteligentes que el ser humano. Así pues, no olvidemos señores que: ¡arrierietos somos y en el caminito nos encontraremos!

Gestión del tiempo

Los planteamientos que solemos hacernos respecto del uso del tiempo acelerando nuestras tareas, a veces son un poco irreales o no conducen a nada positivo porque aunque creamos que estamos haciendo bien nuestras tareas, o intentando solucionar problemas, en realidad los estamos complicando.

El tiempo es un factor sistémico; es decir, que un problema en una de nuestras actividades puede afectar notablemente a otra actividad que aparentemente no tenga relación con la primera. Si nos faltan horas de descanso, es evidente que estaremos afectando nuestro rendimiento en el trabajo. Pero quizás uno de los problemas que más afecta al uso de nuestro tiempo disponible es una mala planificación de nuestra agenda.

Por señalar algunos factores que nos afectan:

– Interrupciones permanentes, sean personales o vía mail o llamadas telefónicas, que creemos que tenemos que atender.

– Reuniones estériles o que podrían haberse evitado.

– Una mala priorización de las tareas y responsabilidades.

– Creemos que estando más horas en el trabajo seremos más productivos.

– Estamos convencidos que cuánto más aceleremos (atender lo urgente e inmediato) seremos más eficaces.

En países como Austria o Noruega, si una persona se queda más allá de su horario de trabajo levanta sospechas en compañeros y jefes respecto a su rendimiento. Porque si no ha terminado su tarea es porque no ha sabido gestionar bien su tiempo, lo que redunda en pérdida evidente para la organización según la cultura de estos países.

Uno de los mayores males de la época actual es no tener tiempo para nada. En realidad podríamos tenerlo, pero somos unos desordenados. Nuestra agenda es la que fija nuestras prioridades. Si no se encuentra tiempo para algo, no es un buen síntoma. Si determinadas citas o encuentros son sistemáticamente retrasados, es una señal inequívoca de que no son estratégicamente cruciales. Entonces, ¿será que no tenemos tiempo para nada o que no sabemos priorizar lo importante en nuestra vida familiar, laboral y social?

Tomemos, por ejemplo, el caso del correo electrónico. La mayoría de las personas dedica de media entre dos y cuatro horas diarias a contestar mensajes electrónicos, cuando la mayoría de estos pueden esperar unas horas más o ser contestados al día siguiente. Una vez más la prioridad, que nos hace olvidar que se puede delegar la respuesta de los mensajes que sean menos importantes.

Estamos acostumbrados a ver a todas las personas a nuestro alrededor, sea en los ámbitos de trabajo o en la cafetería en la que desayunan, imprimiendo un ritmo acelerado (a veces desenfrenado); pero no se sabe muy bien por qué. ¿Es necesario provocarnos a nosotros mismos esa presión constante? Por supuesto que no.

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Analizando algunos de los estudios realizados a diferentes CEO’s y directivos ante la pregunta de por qué esa obsesión por la velocidad y ese estar acelerados como norma, la respuesta media que siempre se obtiene es “tenía la necesidad de estar constantemente produciendo”. Claro está que una cosa es la percepción que ese directivo tenga sobre su productividad y la forma de hacer las cosas sin detenerse ni un momento, pero otra muy diferente es si realmente es efectivo. ¿O acaso la eficacia depende sólo del nivel de aceleración que pongamos en las tareas? Por supuesto que no.

Hay personas que llenan su agenda de reuniones y tareas que saben de antemano que no podrán cumplir. Pero están obsesionadas con sentir que están muy solicitadas, que no pueden parar y sienten como si un observador les estuviera controlando a ver si están trabajando, lo que les genera un estrés innecesario justamente cuando hay que hacer lo contrario: desacelerar para volver a tomar impulso pero sin tensiones, ni estar sugestionados con controles que no existen.

¿Se ha preguntado alguna vez cuántas reuniones estériles, que no aportan nada ni en lo inmediato ni a medio plazo, mantiene por día, como si de esta manera estuviese limpiando su consciencia? Le aconsejamos empezar a conjugar el verbo desestimar, que significa que debe dejar de lado todo aquello que llena su agenda, pero que es absolutamente prescindible. Y en caso de que hubiera algo que tiene importancia, debería priorizarlo como es debido y no a la carrera en una agenda que no perdona cinco minutos de su tiempo.

Actitud al asumir nuevas responsabilidades

Antes de asumir un nuevo proyecto, tarea o responsabilidad, pregúntese: “¿Por qué estoy haciendo esto?”. Pero siga preguntándose si realmente lo que tiene entre manos y a lo que está dando prioridad en realidad es una cuestión prioritaria. Si su respuesta está en la línea de “esto lo hago para quedar bien con mi compañero de equipo” o “cómo líder tengo que remangarme y demostrar que soy capaz de trabajar a la par con mis equipos”, se trata de pensamientos muy bonitos pero poco efectivos. Primero, porque va a invertir un tiempo precioso en una tarea o responsabilidad que no está entre sus funciones naturales como empleado o como líder. Aunque si bien es cierto que la colaboración profesional es la que se está imponiendo en las organizaciones, nada tiene que ver con ser colaborativo cuando se llevan a cabo taras que no son las habituales de esa persona, que le genera una incomodidad porque no está seguro ni en lo que hace, ni en lo que deja de hacer para poder colaborar casi de manera forzada. Porque está acelerado por su agenda y la de la otra persona. El ser colaborativo implica planificación y delegación de tareas de manera eficaz, no andar disparado a lo loco sin agenda ni plan.

En segundo lugar, tiene que aprender a decir que no tantas veces como sea necesario. No por ser aseverativo en las relaciones interpersonales se va a lograr una mayor eficiencia en el equipo. Más bien al contrario. Cuando se están forzando tareas que no son las naturales para esa persona o cuando no está claro para qué se hacen, se está complicando también la agenda de varios empleados y comprometiendo su cumplimiento de tareas habituales.

Hay que aprender de los lideres exitosos que cuando analizamos sus trayectorias vemos que han dicho más veces que no que sí. Y no por ello dejaron de ser líderes eficaces. Y una cosa que surge de este tipo de liderazgo: abiertamente admiten que no lo hacen todo y que sólo hacen lo que más les importa, o que en su visión consideran que es realmente importante, o sin serlo tanto, se convierte esa acción en prioritaria.

Además, si las personas que son próximas al líder no están alineadas con su visión, no es que éstas estén fallando, sino la capacidad que él tiene que ejercer en el personal, explicando y formando, no la está ejerciendo. Por tanto, va a contar con personas (al menos algunas de ellas) que no estén alineadas ni con la visión ni con la misión. Y es aquí en dónde empiezan a debilitarse los compromisos que se supone el personal debe asumir con la organización.

El trabajo es una fuente de energía no de estrés

Es evidente que personas que ejercen un liderazgo efectivo cuentan entre sus virtudes la de energizar a las personas, especialmente el entorno más próximo. El propio trabajo cuando se hace con un alto nivel de satisfacción y se asume ese compromiso con el resto de miembros de los equipos o departamentos, da energía, por lo que la mentalidad es ganadora, no hay obstáculos que se antepongan ante un grupo humano con visión, misión e ideas clara. Se libera la creatividad y los niveles de productividad suben.

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Pero en todo este proceso, la agenda ha sido ocupada por compromisos que son importantes y se ha tenido que decir que no varias veces. El estrés que se genera en los ambientes y que muchas personas ayudan a que se eleve, en realidad subyace en los pensamientos de las personas, en la actitud que asumen frente a los retos y también los problemas. El estrés requiere de una incapacidad para gobernar la agenda las diferentes situaciones que hay que atender por motivo del cambio constante, pero no se puede dejar que invada de manera descontrolada ni a personas ni a equipos.

El líder sabe que en la medida que ayude a canalizar toda esa energía positiva, a enseñar a desacelerar para volver a tomar impulso, no habrá estrés negativo en ese ambiente de trabajo, porque no hay espacio más que para actitudes energizantes.

En la medida que el estrés se elimina del pensamiento, se liberan todo tipo de bloqueos, se abre la mente a la creatividad y hacia actitudes determinantes para resolver lo que se tenga entre manos. Cuando tomamos la decisión de sentirnos bien, de ver lo bueno, de permitir lo bueno, una corriente fluye hacia nosotros inundándonos de facilidad para llevar a cabo tareas y asumir responsabilidades.

Tomarse un respiro

Cuando el líder efectivo va dos veces por semana a un gimnasio al mediodía, no es que haya priorizado mal su agenda, sino que ha elegido tener un momento de inactividad, aunque sólo sea para relajarse e incluso pensar con tranquilidad algunas cuestiones que le preocupan. Su eficacia le ha enseñado con los años qué comidas podía evitar tener y aprovechar el tiempo de otra manera. Qué fin está persiguiendo: desacelerarse para obtener nuevos bríos y fuerzas que necesita para afrontar el resto de la semana. Recargar baterías es bueno a nivel personal y de la organización. Las personas que de él dependen, sentirán aplomo, que nos les genera tensión innecesaria y que el ambiente laboral propicia un nivel de convivencia muy satisfactorio.

Dar una vuelta la manzana si no tiene el tiempo necesario ese día para practicar ejercicio, es suficiente para respirar profundo, reflexionar y lograr un nivel de energía que automáticamente invade a las personas con ir a un parque o una plaza. El contacto con la naturaleza nos suministra una dosis de energía pura.

Por tanto, nuestro consejo es que no se acelere en la falsa creencia que está siendo más efectivo. Sepa dar un paso atrás, como cuando el pintor mira su obra con otra perspectiva y después vuelve justo enfrente del lienzo para dar sus últimas pinceladas. Sepa ver el cuadro en su conjunto, busque la perspectiva de ese día o esa semana, libere su agenda de todo lo prescindible y enseñe como líder a su personal a actuar en consecuencia. Seguramente tendrá a personas y equipos alineados hacia una meta común.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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