Ocho recetas para encajar las críticas y triunfar

El 46% de los nuevos empleados fracasan en 18 meses, mientras que sólo el 19% alcanza el éxito. Eso dice un estudio de Leadership IQ, una empresa de formación e investigación en liderazgo fundada por Mark Murphy. Nos sorprende la brecha entre éxito y fracaso. ¿Pero qué es lo que encontró el estudio? Que la razón principal de este fracaso no es el rendimiento o una deficiencia de aptitud técnica, sino mucho más simple que eso: estos nuevos empleados carecían de la capacidad de aceptar la crítica constructiva y el feed-back de sus nuevos jefes. Carecían del coachability factor, una expresión que adaptada a nuestros usos y costumbres podría traducirse como capacidad para ser entrenado.

La aceptación de la crítica es una cuestión que no es exclusiva de los novatos, sino que está en nuestra naturaleza humana. Por tanto, muchos altos directivos tampoco aceptan de buena gana ese feed-back que se supone positivo.

1.- Habilidades de escucha y flexibilidad.

Las personas que no ofrecen ninguna resistencia al factor coachability son los preferidos por los responsables de un proceso de selección. Éstos tienen como objetivo ayudar a la gente a crecer personal y profesionalmente. Por ello, cuando se encuentran con un candidato lo importante es qué deducen al escucharlo y reconocer si cuentan con ese factor que es fundamental para el entrenamiento.

Porque las personas que son proclives a ser entrenadas comparten ciertas cualidades. Por eso hay que prestar atención, siempre con sutileza, para reconocer las pistas verbales que dan los candidatos.

Portada feed back

Durante una entrevista se puede percibir cuando el tema se mueve en una nueva dirección, lo que puede indicar una personalidad flexible sin tener que ser dicho.  Esto indica que van a responder a las oportunidades de entrenamiento en sus carreras.

Con la ayuda de un coach podrán llegar a sus propias conclusiones y resolver sus propios problemas.

2.- Visión de equipo.

Es importante percibir que el candidato tiene visión de equipo porque esto hace que el seleccionador busque a personas cuyo trasfondo incluye formar parte de un grupo de trabajo.

Una persona con estas condiciones para trabajar en equipo y estar dispuesta a ser entrenada tiene capacidad interna para absorber la información del liderazgo y reconoce su impacto en sus compañeros de equipo.

Es muy importante que el coach demuestre que aquella característica del líder que lo hace singular, su actitud humilde y próxima en su función de formador y entrenador de personas y equipos, transmita el mensaje de que debemos aceptar que no podemos hacer todo por nosotros mismos. Que dependemos de los demás. La experiencia de los buenos coaches es asegurarse de que todo el feed-back que se da es beneficioso y no un ataque personal.

3.- Conciencia de uno mismo. 

Tener capacidad de autocrítica es fundamental para mirarse honestamente a sí mismo y ver dónde se necesitan crecer y mejorar. Que sean conscientes de ello. Es importante que los candidatos demuestren autoconciencia durante una entrevista.

Observar cómo se enfrentan a los retos o las oportunidades. La capacidad de tomar una decisión y ejercer una acción. Cuando se es consciente del poder que tiene este mecanismo tan sencillo, se puede multiplicar el nivel de productividad personal.

4.- Dejar de lado el orgullo. 

El enemigo número uno del crecimiento es el orgullo. ¡Pero cuidado! Que traiciona hasta personas con mucha capacidad y experiencia. Si queremos mejorar tenemos que dejar de lado nuestro egocentrismo y nuestro ego. Hay que ser conscientes de cuál es la realidad total, la de la empresa, el equipo y después la nuestra personal. Esto vale para el candidato a quién con buen tacto hay que convertir en sucesivos entrenamientos en persona serena, flexible, desprovista de orgullo y que esté dispuesto a escuchar, como para personas experimentadas en puestos de responsabilidad.

El orgullo se convierte en el peor enemigo de aquellas personas que no consiguen mantenerlo bajo control.

5.- Disposición para el cambio. 

Estar o no dispuesto para el cambio y también para cambiar son dos cosas distintas. La primera, la aceptación de que el cambio está entre nosotros, es necesario aceptarlo, analizarlo y actuar en consecuencia, adaptándonos de la mejor forma posible. En cuanto a la capacidad de cambiar, partimos de la base que toda persona medianamente inteligente la tiene, pero cuando entran en juego porciones de orgullo y cierta resistencia al cambio porque no lo tienen claro, entonces el esfuerzo de coaching se justificará.

6.- Capacidad de implementar acciones. 

Hay que hacer una composición de lugar, que es la que recomiendan los jefes a todos los candidatos que aspiran a ocupar un puesto en el equipo. Parte de una simple pregunta: ¿qué porcentaje de su capacidad ha implementado para la entrevista y para sus primeros días de desempeño su nuevo puesto de trabajo? Si lo que ha logrado aplicar es un 20% de lo que sabe, entonces su vida tendría que operar un cambio.

No necesitamos más información, lo que realmente se necesita es saber aplicarla. Cuando la información es útil y se utiliza debidamente, se convierte en conocimiento. Necesitamos más aplicaciones. Hay que encontrar la manera de convertir el conocimiento y los datos en usos prácticos y hacerlo rápidamente.

7.- El compromiso es más que un contrato. 

La importancia de comprometerse con la organización y el equipo, desde ya que con la dirección, termina convirtiéndose en una avenida de doble dirección: el candidato, como lo hace el coach o también como lo hace el líder de la organización, ha asumido un compromiso; en dirección contraria pero convergente, los esfuerzos del liderazgo hacen que todo ese compromiso que se verifica y cumple a diario, haciendo de la empresa una organización eficiente, tengan contrapartida tanto en lo económico como en lo emocional.

Hay personas que por diferentes motivos tardan en comprenderlo, pero es obvio que así sea, porque la transformación no se hace de la noche a la mañana. Son personas no ordenadores. Requiere mucha práctica y compromiso. Pero especialmente capacitación y training. Y estos procesos contribuyen a crear hábitos positivos en la metodología de trabajo y finalmente transforman en positivo muchas actitudes de la persona. Lo bueno de los hábitos es que tienen un efecto combinado. No sólo ayudarán a lograr metas a corto plazo, sino que con el tiempo, llevarán a las personas a lograr muchas más situaciones de éxito.

8.- La crítica, incluso la que realmente es constructiva, nunca es aceptada fácilmente. 

Como seres humanos, sabemos que no somos perfectos. Sin embargo, ser conscientes de ello no necesariamente nos hace inmunes a las críticas. O sea, que siempre en mayor o menor medida, molestan.

Pero es lógico que nos lleguen. Incluso al líder por parte de los miembros del consejo de administración si no estuviesen de acuerdo con alguna medida que se haya tomado.

Es evidente que frente a ese consejo de poder jurídico en una organización, el líder debe exponer las razones de su actuación. No para justificar lo que hizo, sino para explicar y que se comprenda los por qué. No todo lo que hace el líder ni ninguna persona en su puesto de trabajo está exento de críticas.

Pero, por mucho que desee evitar cualquier aporte constructivo que se lance a su manera, lo más inteligente es usarlo para aprender, crecer y mejorar.

Feed-back (2)

Al recibir críticas, se puede estar más atento a éstas y al tono que a la importancia que tengan, lo que puede distraer la atención de lo que se tenga que explicar. En un líder experimentado, esto lo tiene más fácil. No así esa personas que está luchando en su puesto y que no quiere formar parte de la estadística del fracaso de más del 40% a la que aludimos más arriba.

No hay que obsesionarse ni cegarse por la crítica. Hay que considerarla como un valor constructivo o también a construir, ya que en nuestro interior, con el debido aplomo, iremos corrigiendo lo que cada uno de nosotros bien sabe no estaba como debería haber estado.

Ahora bien, los tiempos en el mercado actual cuentan mucho. Por ello, un consejo de administración profesional y que aprecie su función, tendrá que sopesar el tiempo de reacción del líder frente a la inacción o la acción muy demorada por buscar una perfección, que a la postre genera pérdidas operativas.

Hay que saber reconocer las intenciones de la crítica cuando están bien encaminadas o cuando surgen de manera torticera en los equipos conducidos por lo que nunca debe suceder, que son las usinas del rumor. El líder efectivo deber romper este tipo de situaciones, y el coach que está entrenando a los primeros miembros de un nuevo equipo, debe insistir mucho en este punto.

La mayoría de las veces realmente se quiere dar información útil y que sea de ayuda, por tanto la crítica se convertiría en un complemento de todo el proceso. Una especie de luz roja que dice qué no hicimos o nos dejamos en el camino, pero que estamos a tiempo de hacer aún.

Esto es mucho mejor que la alternativa de las personas que asienten con la cabeza con entusiasmo a medida que producen un trabajo mediocre.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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