Managing up

La expresión anglosajona managing up hace referencia a la capacidad de gestión que una persona tiene en cualquier nivel de una organización para relacionarse de manera idónea con su jefe a fin de que se convierta en un método de desarrollo de su carrera personal, que se basa en trabajar conscientemente para el beneficio mutuo de sí mismo y su superior jerárquico.

Cualquier persona que aspire a ascender en la escalera corporativa sabe que es crucial tener una buena relación y comunicación efectiva con aquellos jefes que son los que finalmente aprueban e informan sobre los trabajos y responsabilidades de los diferentes equipos o departamentos. No importa dónde se esté ubicado en la jerarquía corporativa.

Al ritmo que se trabaja hoy día en las organizaciones, es evidente que en cualquier puesto y ejerciendo distintas responsabilidades una persona tiene que procurar no sólo realizar eficazmente sus tareas, sino también encajar lo más ajustadamente posible las demandas que su jefe inmediato o la propia dirección han hecho en base a la planificación estratégica aprobada y consolidada en la compañía.

Además de los aspectos técnicos, la relación con la jerarquía superior debe ser abierta, agradable y tener en todo momento la sensación de que se le está hablando claro, sin guardarse ninguna carta. Porque cuando se falla en la capacidad de influencia al superior a cargo de nuestras funciones, o incluso a personas aún más arriba en la pirámide organizacional sin lograr que se entienda con claridad lo que se quiere hacer, se produce lo que en la teoría de la información se llama entropía, que mide la incertidumbre de la fuente de información. En la jerga del management, se habla de ruidos de información.

Es el caso, por ejemplo, de determinados detalles que el empleado conoce por la pericia y dominio que tiene en determinada función y que son importantes para el proyecto en el que se está trabajando, en solitario o en equipo, que en la medida que la transmisión de dicha información no sea la adecuada, puede comprometer autorizaciones de un mando intermedio o de la propia dirección y tener consecuencias muy graves.

Cuando la empresa no se caracteriza por tener un managing up flexible y oportuno, tanto los equipos, como la organización en su conjunto, así como los clientes, entran en una zona de riesgo de mala gestión del tiempo, lo que implica dinero por pérdida de efectividad en la toma de decisiones e implementación de acciones. Se pueden dar situaciones que pueden acarrear resultados de mala calidad o que afecten a la productividad. Si a esto le añadimos ambientes de estrés y cierta fatiga mental así como física, la probabilidad de que haya que volver a realizar una tarea por errores cometidos se incrementa sustancialmente.

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Características del managing up

1.- No es una actitud puntual, sino un método que termina convirtiéndose en una mentalidad. Condiciona la forma en que una persona se relaciona con los jerárquicos superiores. Esta manera de conducirse en la organización, determina de manera significativa el grado de avance que imprima a su carrera personal.

2.- Claridad expositiva y creación del interés.

Cuando se tiene que explicar una cuestión técnica al jefe, debe asumirse que el tiempo es escaso. La celeridad del ritmo de trabajo hace que, sin querer, el jefe tenga un elevado nivel de exigencia en cuanto a la rapidez y la efectividad de lo que le quiere transmitir. Es importante establecer las prioridades, porque lo que abunda en estos casos sí daña. Centrarse en lo importante, especialmente qué riesgos y demás contratiempos se han considerado para, a continuación, hablar de los beneficios, resultados, expectativas, etc.

3.- Preguntas bien planteadas.

Formular preguntas que sean fáciles de contestar para los jefes, que se les pueda sacar un sí, por ejemplo, hablando de metas y presupuestos para los proyectos en curso. Cuando se le pregunta: ¿Está de acuerdo con los objetivos que debemos cumplir este semestre?, puede obtenerse un sí a las preguntas sobre un aspecto general, lo que también indica que se está dando un mensaje de que ese tema podrá revisarse más adelante o que sobre el mismo las decisiones no se pueden tomar hoy sino en el futuro.

Por ello, cuando se quiere comprometer la decisión y opinión del jefe se les pide que se comprometan con cosas más específicas, como un cambio de una partida presupuestaria o un ajuste que no se había tenido en cuenta y que compromete el proyecto.

En todo caso, cuando el jefe ve en la pregunta y la intervención del subordinado una ayuda al equipo y a sí mismo en su calidad de coordinador y supervisor, verá con buenos ojos cualquier intervención futura de esa persona. Está granjeándose unos puntos más en la calificación de su carrera personal en la organización. Captar la atención e interés del jefe en primer lugar, es necesario si se quiere que el compromiso y acciones posteriores del superior jerárquico, vayan en consonancia con los objetivos personales del empleado que está ejerciendo correctamente el managing up.

Un programa de managing up

Con el managing up es necesario entrenarse con antelación para desarrollar la resistencia y la capacitación. Cuánto mejor hagamos los aspectos formales de la comunicación con la jerarquía superior, estaremos ganando en experiencia, lo que si se hace en períodos cortos de conversaciones que sumados una a otra con resultados favorables, estarán construyendo la confianza en nosotros mismos y la credibilidad que el jefe también construya sobre nuestra forma de actuar.

La receta más aconsejada para este tipo de situaciones es elegir temas de conversación que no son comprometedores ni que en sí mismo implican un alto riesgo por la reacción que pudieran generar como, por ejemplo, solicitar una autorización para cambiar una pequeña parte de un proyecto o recomendar un cambio que tiene un impacto positivo en la productividad. De esta manera, está ejercitando el managing up para prepararse para otras ocasiones en las que las conversaciones van a ser más complejas y requerirán más esfuerzo de todas las partes, además de la consabida confianza.

Capacidad de influir en los demás

En todas nuestras aportaciones doctrinarias, venimos sosteniendo que una de las señas de identidad históricas del liderazgo que se mantiene actualmente como una de las más importantes, es la capacidad de influenciar a los demás.

En cuanto a la predisposición de una persona en su puesto de trabajo a ejercer una buena influencia en su superior jerárquico, buscando trabajar por encima de todo en una especie de asociación productiva y efectiva con el jefe o dirección, no significa  evitar el trabajo o no querer asumir cierta responsabilidad. Se persigue convertir ese nivel superior en una mesa de trabajo en la que junto al jefe y también otras personas, tanto que sean pares en responsabilidad como superiores, se facilite entender la posición que se quiere adoptar para enfrentar determinado problema o introducir un cambio necesario. Además de facilitar la comprensión de los jefes, que sea un escaparate prudente pero efectivo para hacer conocer las habilidades y capacidades de esas personas, que como es natural tienen expectativas de crecimiento y desarrollo, pudiendo ser vistas también como futuros nuevos líderes.

Cuando se desea avanzar en la carrera personal y profesional en una organización, buscando nuevas responsabilidades, una promoción, etc., el respeto y la confianza que el jefe tenga en uno es un auténtico activo que también nos dará beneficios futuros.

Cuando el historial de nuestro trabajo refleja tanto nuestras bondades técnicas como las habilidades de relaciones sociales, competencias emocionales y, especialmente, la manera en que abordamos los temas con la superioridad jerárquica, es que nos estamos convirtiendo en personas confiables a las que se les puede pedir y exigir mucho más aún. En otros términos: camino directo a una carrera promisoria.

Para influir hay que conocer

Cuánto mejor conozcamos la personalidad de nuestro jefe más fácil será la comunicación con él, porque sabremos la manera en que debemos dirigirnos, en qué momento, cuándo no es oportuno, etc.

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De ahí que se útil utilizar algunas preguntas que faciliten ese buen intercambio de opiniones, sugerencias, ideas e incluso planteos sobre algunos desacuerdos.

A modo meramente enunciativo:

1.- ¿Cuáles son las metas que se ha propuesto lograr en esta organización? Es obvio que la pregunta encierra objetivos empresariales, pero que de la manera en que se desarrollen también incluirán las aspiraciones personales del jefe.

2.- ¿Qué es lo que más valora de sus subordinados, tanto profesional como personalmente? Esta pregunta tiene trampa, porque persigue una respuesta que allane el camino, ya que hay jefes que aborrecen las preguntas y que son auténticos obstáculos para practicar como se debe el managing up, por lo que en estos casos, a lo mejor es conveniente utilizar un medio más indirecto que una conversación, sea un mail u otro mecanismo.

3.- ¿Prefiere más datos e información previa a mis sugerencias para la toma de decisiones?

Nada hay cerrado en materia de managing up, porque justamente lo que se pretende es aprovechar la oportunidad para una conversación. Pero ésta debe captar la atención del jefe en función de los intereses de la empresa, cuidando las formas para no ser irrespetuoso en ningún planteo.

Parece obvio pero no lo es, porque hay personalidades que son reacias a establecer una conversación, especialmente cuando ésta contiene cuestiones técnicas que se supone hay que corregir o ajustar, pero que en definitiva están bajo la jurisdicción del jefe. Nunca herir susceptibilidades, sino acomodarse y saber vender una solución, propuesta, sugerencia, etc. como que es en beneficio del equipo, que finalmente también redundará en beneficio de ese mando intermedio.

Siempre es bueno ofrecer ayuda durante  una crisis que ha sobrevenido en la empresa, para que también el jefe tenga claro que como empleado se tiene una capacidad especial para prestar atención tanto a los ritmos normales de la organización, como descubrir dónde se puede echar una mano para que nada quede fuera de control.

Es evidente que los líderes efectivos son los que se esfuerzan en que las organizaciones que lideran cuenten con las mejores personas. Una manera de respetar el talento, de potenciarlo y retenerlo, es también desde la jerarquía facilitar que el managing up cumpla esos requisitos señalados de mentalidad, método de trabajo y actitud. Entonces la organización estará preparada para enfrentar mejor los retos diarios y prepararse en mejores condiciones para afrontar el futuro. Tan simple como escuchar activamente desde la jerarquía y saber plantear como es debido lo que creemos es lo mejor para el equipo, la empresa y para las respectivas carreras personales.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

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