Luces y sombras en la gestión del cambio

La economía digital y la transformación tecnológica están ahogando la en otra hora tendencia del Management por la Gestión del Cambio. Muchas organizaciones que implantaron departamentos orientados a esta cultura evolutiva de adaptación darwiniana han ido tecnificando sus equipos hacia una adaptación clara a la innovación tecnológica, la visión de una nueva economía más digital y una transformación donde lo que priman no son los gurús del cambio.

La transformación más difícil no es la de la estructura de una organización ante el cambio, sino cambiar la mentalidad y la manera de hacer las cosas. Según algunos de los más importantes expertos internacionales en la materia, la llamada industria de gestión del cambio no ha prestado en los últimos años la debida atención a las consecuencias derivadas de llevar a cabo el cambio en una organización. Esto ha conducido a que los resultados finales del proceso de adaptación al cambio de muchas organizaciones hayan sido desastrosos en un alto porcentaje. Y no se cansan de decir muchos consultores prestigiosos del cambio que el éxito es la excepción.

Ahora bien, cuando se centra el proceso de cambio en la cultura y la mentalidad de esa organización, especialmente en la filosofía que se imparte desde la dirección, las probabilidades de salir airosos ante la transformación se disparan.

Una de las cuestiones sustanciales a tener en cuenta en todo proceso de transformación que quiera implementar una organización, es cuidar aquellos aspectos que creen tener dominados porque los llevan haciendo hace años, lo que les ha inhibido en parte, o directamente anulado, la visión que deben tener de lo que sucede ahí fuera. El entorno no perdona y nos guste o no, forma parte del cambio. Y es que el cambio transforma el entorno y las organizaciones que no se anticipan, que no reaccionan en tiempo y forma. Los organizaciones inmovilistas quedarán en los anales de empresas que fueron expulsadas del mercado.

Otra cuestión y no menor es que a las personas les resulta difícil cambiar. A menos que el liderazgo ejercido en esa organización se preocupe en comprometer a las personas en el proyecto y planes que está llevando adelante, no habrá una respuesta favorable de parte del personal en cuanto a compromiso se refiere. Es imprescindible generarles la confianza en las decisiones que se toman y que comprendan que el líder está en la posición que está porque goza de una credibilidad que ha demostrado con sus acciones.

¿Qué hay que hacer para tener éxito en el cambio organizacional?

Se sabe que aproximadamente un tercio de las operaciones cuya finalidad es una fusión o adquisición son exitosas, por lo que un 66% de las empresas involucradas no han llegado a cumplir con los objetivos previstos a pesar de que nominalmente dichos procesos fueron llevados a cabo. Y los errores en estas cuestiones tienen no sólo costes financieros reflejados en la cuenta de explotación, sino repercusiones a medio plazo en la capacidad de supervivencia de esa empresa. Y una razón de peso en estas transformaciones es que no se está poniendo suficiente atención a las personas.

Durante los períodos en los que las organizaciones están sometidas a una transformación, es frecuente que las empresas más importantes y con buena dirección de recursos humanos recoloquen a sus mejores talentos en los puestos que requieren gran responsabilidad y esfuerzo; pero que, al mismo tiempo, son la garantía de que se va a llevar a buen fin todo el proceso re-organizativo.

Change Management on Blue Arrow.

Toda readaptación al cambio demanda procesos complejos y con un elevado nivel de riesgo. La dirección efectiva con un líder bien experimentado hará que se le pueda dar la organización la mejor oportunidad de éxito. ¿Por qué hay que ser muy escrupulosos en esta asignación de recursos humanos? Porque el cambio con frecuencia puede transformase, al menos en parte, en perjudicial para algunos de los intereses de la organización.

Habrá que estar muy atento desde la dirección a qué departamentos o equipos hay que reemplazar o ajustar. El líder, con su visión y capacidad de interpretar mejor que nadie el entorno, será el que inste al personal y lo forme en cómo hacer para tener una visión objetiva de lo que realmente está ocurriendo. Hacia dónde es necesario moverse. Por qué razón no es buena la situación estática en la que se encuentran, aunque asumir un rol más dinámico y activo esté demandando serios cambios en la plantilla.

Y esto ha sucedido con la crisis 2008-2009 y no ha dejado de suceder aún, con una salida de una de las crisis y recesiones económicas más largas desde la Segunda Guerra Mundial.

Gestión del rendimiento

Las organizaciones han comprendido la importancia de cuidar y retener el talento. El valor de las personas es lo que hace de la organización el auténtico activo con la capacidad de generar beneficios futuros y sostenibles. A veces se pierde un tiempo precioso en la gestión del talento que hay que cuidar, porque no ha habido un liderazgo claro hacia las metas y objetivos que la dirección ha fijado pero que no ha sido capaz de transmitir adecuadamente al personal.

Se presentan situaciones en que las personas, incluyendo a veces mandos intermedios, están como desconectadas de los objetivos, lo que hace que sea difícil una integración en un proyecto común y trabajar con la seguridad de que los resultados serán buenos. Es evidente que la gestión del rendimiento tiene que estar consubstanciada con las estrategias, siendo entonces el camino directo para impulsar el crecimiento. Pero ¿este enlace entre rendimiento y estrategia se da en el 100% de los casos? Las investigaciones señalan en todos los casos que más del 90% de las organizaciones no lo hacen cuidando dicha relación rendimiento-estrategia.

Bibi Hahn, vicepresidenta y miembro del equipo de management de Geschäftsführerin DACH bei Hay Group (Berlín) afirma que “vinculando la gestión del rendimiento (performance management) a la estrategia mejorará la rentabilidad”. Y llegar a un nivel de gestión del rendimiento aceptable no es sólo cuestión de números, sino de compromiso con y de los empleados. A mayor compromiso, mejores resultados obtenidos.

El compromiso es algo que puede verse afectado por circunstancias diversas. Por eso es imperativo que al personal se le mantenga motivado. Tarea que entra en la esfera de competencia del líder.

Todas las investigaciones realizadas hasta la fecha en materia de compromiso de los empleados, es que invariablemente a un elevado nivel de compromiso del personal se tiene un impacto directo en el crecimiento de los ingresos. Que a medida que sea mejor el nivel de experiencia, especialización, equipos de trabajo muy bien cohesionados y supervisados, a su vez, dicho crecimiento puede dispararse. O sea, que motivar y comprometer implica beneficios y capacidad de sostenerse en el tiempo.

Pero también hay que resaltar otra cuestión importante: romper con trabas y barreras burocráticas que desestimulen al personal. El entusiasmo puede resentirse cuando el sistema de trabajo y formas de dirigir, no sólo dilatan tomas de decisiones que personas y equipos están esperando, sino que bajan el rendimiento porque se genera disconformidad. Siempre habrá algún miembro de un equipo que ponga en duda el compromiso de la empresa con su personal al percibir cierta falta de respuesta a las acciones que los empleados están ejerciendo y que requieren aprobaciones. Un trabajo motivado y un ambiente con un clima motivador es la clave para que el rendimiento no decaiga.

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El cambio y las nuevas tecnologías son una especie de generador que se auto-estimula, por lo que el papel de los recursos humanos en el escenario actual también ha sufrido un cambio radical. ¿Qué consecuencias ha tenido esta revolución? Que su atención se centre en la evolución de este tipo de estrategias funcionales que faciliten la ejecución exitosa de las principales estrategias corporativas.

En cierto modo, los recursos humanos y las estrategias corporativas deben estar alineados. Se debe trabajar para para facilitar y mejorar el rendimiento de los empleados mediante la construcción de un ambiente de trabajo propicio y proporcionar el máximo de oportunidades por participar en la planificación de la organización y el proceso de toma de decisiones. Esto también es motivación y facilita el compromiso.

Si el enfoque que hacemos de las principales funciones de RR.HH,. que deben estar dirigidas a impulsar el desarrollo de líderes de alto rendimiento que puedan tener cada vez más capacidad de gestión en la motivación de las personas, estamos haciendo una definición de la función de RR.HH que en realidad ha ocurrido, ya que se puede interpretar que ha pasado de ser meramente un posición y función evaluadora para convertirse en una facilitadora. Y esto es un giro de 360 grados con consecuencias para toda la organización y especialmente en circunstancias de adaptación al cambio por procesos transformacionales.

No nos gusta hablar de modas ni en management ni en liderazgo. Pero como suele decirse coloquialmente: que las hay, las hay. Por ello, independientemente del uso a veces exagerado que por estar en el candelero se pueda hacer de un término, lo importante es que las organizaciones libran dos batallas: una y muy importante, la que sostienen día a día en el mercado; la otra, no menos importante, la batalla que dentro de las organizaciones se libra actualmente por el liderazgo.

La gestión del rendimiento es un proceso más amplio y una función complicada de recursos humanos, ya que abarca actividades como el establecimiento conjunto de objetivos, revisión del progreso continuo y frecuente comunicación. No menos importante es el feed-back y la asesoría para mejorar el rendimiento, la implementación de programas de desarrollo de los empleados y premiar los logros.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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