Los pilares de la cultura corporativa: ¡la persona!

“Primero Personas, después todo lo demás”. Es una expresión que se la hemos escuchado infinidad de veces a nuestra amiga y fiel apoyo del Foro ECOFIN, experta en dirección de personas y coach, que es Pilar Gómez Acebo. Es una frase fácil de decir como base cultural de una organización, pero compleja de cumplir en el día a día.

Hay muchísimos CEOs y líderes empresariales que están como dormidos cuando se trata de cultura corporativa. Pero ¿qué es lo que conforma una cultura organizacional que determina gran parte de su identidad? Es evidente que cada cultura es única y numerosos factores influyen en su creación. Pero existen elementos comunes que prevalecen en la cultura de las grandes organizaciones.

En la actualidad, se están dando ciertos pasos en el mundo digital y cada vez son más las start up de nueva creación, de categoría pyme, que trabajan para parecerse a una marca tradicional y de gran solvencia al menos en lo que a cultura corporativa se refiere. Esta es una clara ventaja que se debe a la democratización que internet y las nuevas tecnologías han provocado.

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Repasemos los aspectos de la cultura corporativa que con más frecuencia analizan los diferentes expertos en la materia.

  1. Visión. Si no se tiene una clara visión como organización transmitida desde la dirección hacia todos los niveles de personal, la búsqueda de la cultura corporativa no comienza adecuadamente. La visión nos permite tener una meta al alcance; pero, no menos importante, el propósito que se ha impuesto la organización. Es este propósito el que debe guiar todas las decisiones que emanen del líder y los diferentes directores departamentales o jefes de equipos. La visión no da lugar a engaños. Debe ser auténtica y sostenida por los propios principios y valores que conforman la esencia vital de la organización. Sin una clara visión no se puede orientar debidamente a los clientes, proveedores y terceros interesados.
  2. Valores. Desde la visión hacia el interior de la esencia organizacional, o sea, la aplicación de normas que se sustentan en sus valores y principios, se está construyendo día a día la célula madre de la cultura corporativa. Mientras que una visión estructura el propósito de una organización, son los valores los que nos brindan la línea de actuación de las personas: cómo se conducen y comportan, así como la manera de pensar que desde la dirección se tiene para poder alcanzar esa visión. No por ser simples algunas cuestiones dejan de tener su importancia. Por ejemplo, cuando una empresa entiende que sus valores son sencillos, basados en su personal, la clientela, la forma profesional en que hacen las cosas, la solvencia de la que gozan, etc., lo importante es la manera en que se manifiestan y cómo se respetan. En suma: lo que puede llamarse el ‘yo auténtico’ de la organización y de su líder. La autenticidad no está reñida con la simpleza y es parte sustancial de la cultura.
  3. Personas. Amitai Etzioni sostiene en su libro ‘Organizaciones Modernas’ que “las personas nacemos en una organización, la familia; nos educamos en una organización, la escuela; trabajamos durante toda la vida para organizaciones, las empresas; finalmente, cuando nos morimos una organización nos lleva al entierro”. Ninguna empresa puede construir una cultura coherente sin personas que o bien comparten sus valores centrales o poseen la voluntad y la capacidad para abrazar esos valores.

Debido a que la cultura corporativa parece ser un tema suave y blando, muchos responsables organizacionales no se centran en ella ni le prestan la debida atención. Pesan más los datos duros que reflejan las cuentas de explotación, las ventas y los ingresos, así como los presupuestos del presente ejercicio. Es evidente que este tipo de datos e información son críticos para la gestión de cualquier empresa. Pero sucede, con más frecuencia de lo que nos gustaría, que por no tener la cultura adecuada en muchas empresas, las personas más talentosas salen por la puerta y terminan trabajando en la competencia.

¿A qué se deben estas situaciones? A decisiones equivocadas que afectan a los empleados y el medio ambiente de trabajo en general, lo que a veces en el corto plazo no se nota, pero en el medio y largo puede tener efectos muy negativos. Por ejemplo, se pierde competitividad porque se va el talento, el conocimiento y la experiencia. Son factores que cuesta un tiempo reemplazar y, en muchas ocasiones, jamás es reemplazado.

Promulgar demasiadas políticas y procedimientos sin prestar la atención que merecen las personas, es el camino más directo para destruir una cultura corporativa. Una vez que se afecta, y en casos extremos se destruye, ya no es posible volver a cómo eran antes las relaciones interpersonales y el ambiente de trabajo.values-2

Al final lo más fácil es dirigir personas de manera muy sensible y respetuosa con los valores humanos. Lo normal es tratar bien a las personas, cualquier otra forma es lo excepcional.

Pero un líder efectivo que se supone humano, a veces puede entrar en colisión con decisiones del consejo de administración que, a lo mejor, le está exigiendo aplicar medidas con las que no está de acuerdo y que pueden tener consecuencias negativas por las posibles reacciones del personal.

Tanto el consejo como la junta de accionistas cuando deliberan y toman decisiones relativas al ambiente laboral, relaciones interpersonales, estilo de liderazgo, etc. deben dejarlo en manos de los profesionales. Es decir, el líder que contrataron para llevar a buen puerto la empresa.

Cuando este líder actúa con un respeto a los valores humanos, a los principios que en un momento se dio la organización y que él suscribió como propios, no puede aceptar políticas sin sentido que afecten todos aquellos logros que se han podido ganar gracias a un liderazgo moderno, humano y flexible.

Por ello, el líder tiene que plantar cara al consejo y debe preguntar a sus miembros si se han detenido a reflexionar sobre las consecuencias de tal o cual decisión.

El buen líder comparte con el personal las decisiones que se van tomando, que no son caprichosas, y cuando no gustan a la mayoría pero deben imponerse, explicará los motivos por los cuales no queda más remedio que hacerlo así. Comunicación y formación son las claves básicas del liderazgo actual. En definitiva, son instrumentos que ayudan a conformar también la cultura corporativa, aquella que se ve hacia dentro de la empresa, pero que es la que tiene consecuencias directas en la eficacia de las personas, en su relación hacia terceros e instituciones fuera de la organización, en cómo la representan, cómo resuelven los problemas de los cliente… En suma, qué cultura corporativa es la que trasciende la propia empresa.

Como sabemos, para cada acción hay una reacción igual y opuesta. Cuando los líderes deciden establecer nuevas reglas y políticas, tienen que estar preparados para la inevitable reacción. A veces son capaces de percibir la reacción de inmediato. En cambio, son muchas las situaciones en las que las reacciones no han preocupado a la dirección mientras la cultura corporativa se caía a pedazos.

Una definición básica de la cultura corporativa es la de hacer las cosas de una manera coordinada y colectiva. Que exista un fin y una meta común a todas las personas de esa organización.

Se trata de un conjunto de comportamientos aprendidos que son de conocimiento común a todos los integrantes de los equipos y departamentos. Comparten valores y un sistema de significados que guían la percepción y la comprensión de los acontecimientos. No puede pensarse una estrategia empresarial sin que la cultura forme parte de la misma.

La cultura es acercar las relaciones de las personas en un grupo de intercambio de patrones de comportamiento. Se puede crear y es la mejor opción para la dirección futura de una organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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