Los intangibles del liderazgo

En la sociedad líquida en que vivimos, el mundo del yo (ego) se ha impuesto. Somos capaces de saber todo y de hacer todo. La era digital nos ofrece ser emisor y receptor, melómano y músico, fans y diva a un tiempo. En un mundo de líderes natos, ¿cómo sobresalir de la masa de ego-líderes? Quizá sólo una cosa nos puede subir un escalón por encima de todos. Quizá sólo aquellos principios y valores que llamamos intangibles puedan posicionarnos en un pedestal de estima, respeto, honestidad y seguimiento por parte de muchos, de nuestros empleados o colaboradores. Pero, ¿qué son los intangibles?

El mago de los intangibles es Richard Davis, autor del libro “The intangibles of leadership” (Los intangibles del liderazgo). A través de Kilberry, consultora de psicología organizacional, Davis promete que usando la perspicacia psicológica y el conocimiento empresarial puede ayudar a las empresas a crear valor contratando a las personas adecuadas, respaldando a los equipos directivos y desarrollando líderes extraordinarios.

Richard Davis se pregunta: ¿qué define un liderazgo realmente bueno? Como una persona es diferente a otra, también lo es un líder cuando se compara con otros. No existen reglas matemáticas para prevenir la conducta del líder y los resultados del liderazgo. Sin embargo, si hacemos un análisis muy detallado, podemos observar patrones comunes en los atributos de las personas que tienen éxito en los niveles más altos de cualquier organización, incluyendo un partido político.

Los líderes efectivos poseen ciertas cualidades intangibles que a menudo se encuentran en los modelos tradicionales de liderazgo, aunque pueden ser difíciles de identificar e incluso más difíciles de desarrollar. Pero están ahí y existen. Por tanto, nuestro cometido es hacer nuestra aproximación al tema teniendo en cuenta como siempre lo hacemos las nuevas corrientes doctrinarias.

1º) La eficacia personal no depende sólo de las herramientas

Dom Price, director de R&D.

Dom Price, director de R&D.

Dom Price (1977) es el director de R & D, pero además un entusiasta en cuanto a descubrir patrones de colaboración saludables y efectivos que permitan a los equipos hacer el mejor trabajo de sus vidas. Sus principios son muy simples: “un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto”, que nosotros suavizamos un poco la expresión, diciendo que por más que un incompetente tenga todas las herramientas disponibles el resultado será el mismo.

Opina que “los líderes emocionalmente inteligentes saben que las herramientas no pueden arreglar la colaboración”, porque cree y con mucha razón, que los equipos de alto rendimiento que funcionan bien cohesionados, deben los buenos resultados a personas, herramientas y experiencia. ¿Cuál es la diferencia –según su visión- entre un equipo eficiente y otro disfuncional? Que siempre cuentan con las mismas herramientas, por lo que la diferencia hay que buscarla en las personas y en los niveles de capacitación y experiencia.

Dom Price considera a la época actual como que se caracteriza cada vez más por la resolución creativa de problemas, tanto en el presente como en un futuro que él llama “previsible”. En definitiva, la eficacia personal y de equipos se convierte en la nueva eficiencia, para lo cual la colaboración estrecha y sólida es la clave de la efectividad.

Debemos recordar a nuestras lectoras/es, que eficacia se atribuye en el management a la mejora en el rendimiento personal y la eficiencia al incremento del rendimiento global, sea de un equipo o de una organización. La eficacia depende de la capacitación, experiencia y actitud de una persona, mientras que la eficiencia está vinculada directamente a la productividad como resultado.

Los equipos no pueden en ninguna organización mantenerse en un nivel aceptable de rendimiento si no están en constante evolución en cuanto a métodos de trabajo, capacitación y entrenamiento.

Nos parece muy interesante su posición doctrinaria, que refuerza sosteniendo que con “demasiada frecuencia, los líderes de las empresas caen en la trampa de pensar que la herramienta de colaboración de redes sociales internas son la bala de plata que necesitan”, cuando en realidad no es así. Porque tanto Price como nosotros consideramos que las personas necesitan tener la convicción de que están compartiendo proyecto, ideas y que la actitud colaborativa está por encima de la capacidad de cualquier herramienta disponible. Y esto entra ya en un terreno que hemos transitado los autores reiteradamente, como es el cambio de cultura corporativa, paso clave del líder efectivo para hacer una transformación en la organización.

Es el buen liderazgo el que no sólo busca y retiene al mejor talento, sino que dedican tiempo y esfuerzos a la creación de un entorno en el que esas personas puedan prosperar, hacer carrera y comprometerse con la organización.

De ahí la importancia de la capacitación de los equipos para que sean autosuficientes y puedan tomar sus propias decisiones. Lo que la doctrina bautizó hace ya unos años como empowerment y que el liderazgo efectivo promueve diariamente.

Cuando se realizan reuniones de equipo o más aún, en las interdepartamentales, esa libertad de actuación facilita el intercambio de experiencias y conocimientos porque no existe miedo ni a hablar ni a compartir. La prioridad son los retos que se tienen por delante. Y una cosa que compartimos con Price, es que estas personas que entran a las reuniones con esta actitud, siempre salen de las mismas sabiendo más de lo que sabían en el momento que entraron. Así de simple. Colaboración en su máxima expresión.

Esto está en línea también con una temática que hemos tratado recientemente, que es el liderazgo de alineación, porque al estar todo el personal alineado con mandos intermedios y dirección estableciendo una visión común, es sustancial para la ejecución de las tareas y el cumplimiento de los plazos. Si a esto se le suma la capacidad de decisión por el empoderamiento con el que cuentan, es un impulso decisivo para la realización de tareas y el compromiso que surge entre las personas.

2º) El desconocimiento y la falta de experiencia es una ventaja para las start-ups

Peter Hinssen.

Peter Hinssen.

Peter Hinssen es un destacado consultor y conferenciante sobre temas de innovación radical, liderazgo empresarial, redes y el impacto digital. Sus conferencias y seminarios en escuelas de negocios como la London Business School y la Stockholm School of Economics, le acreditan como una personalidad relevante y anticipativa de los cambios que se están operando en las organizaciones.

Afirma cosas tales como que “puede ser muy difícil de creer, pero las personas de su organización que no saben lo que están haciendo, los ignorantes, como me gusta llamarlos, son absolutamente cruciales para el futuro de su empresa”.

¿A qué se debe la defensa de este punto de vista? Nos parece muy inteligente la posición que sostiene y con la que coincidimos desde el punto de vista doctrinario primero, además de que empíricamente ha venido siendo probado en los últimos tiempos, especialmente en el mundo de las start-ups tecnológicas.

Nos referimos a que una de las tareas principales del liderazgo moderno es proteger aunque sea un porcentaje mínimo de personal de las organizaciones, con la finalidad de que tenga ocasión de aprender a hacer cosas que nunca se han hecho. Porque cuando se inicia una actividad empresarial hay muchísimos factores que se desconocen y que hay que ir aprendiéndolos sobre la marcha.

Hinssen dice que durante los primeros 20 años de su carrera, creó y creció simultáneamente con nuevas empresas tecnológicas, pero disfrutando especialmente esos primeros pasos en que las empresas estaban en el punto cero y lo único que tenía que hacer (él y su equipo) era verlas evolucionar. Siempre prefirió los primeros días de ese desarrollo desordenado, momento en el que se está tratando de construir algo innovador. Por eso se refiere a la ignorancia en ese contexto, no en cuanto a la incompetencia del personal, ya que cuando se está tratando de hacer algo que nadie ha hecho, por definición, no se tiene idea de lo que se está haciendo. “Se es absoluta y completamente ignorante”, afirmación que suscribimos.

Hay una razón de peso que Hinssen no expone pero que completamos nosotros, al considerar el enfoque que cuando una persona nunca antes ha hecho determinada tarea y que como él dice supuestamente no saben lo que están haciendo, el aspecto psicológico es clave. Especialmente el nivel motivacional de las personas que están esforzándose en esa primera fase de la empresa tiene un rol fundamental, porque al admitir que no se sabe algo pero que se está dispuesto a capacitarse en ello, es por lo general mucho más efectivo en cuanto a resultados obtenidos que aquellas personas que presumen de un conocimiento y experiencia que en los hechos después dejan mucho que desear.

3º) Compasión y liderazgo no son incompatibles

James Doty.

James Doty.

James R. Doty (1955) es un profesor de neurocirugía en la Universidad de Stanford, habiendo sido fundador y actualmente director del “Center for Compassion and Altruism Research and Education” (Centro de Investigación y Educación para la Compasión y el Altruismo) que forma parte del Stanford Institute of Neuro-Innovation and Translational Neurosciences. Es el autor del best-seller “Into the Magic Shop: A Neurosurgeon’s Quest to Discover the Mysteries of the Brain and the Secrets of the Heart” (Dentro del negocio mágico: la búsqueda de un neurocirujano para descubrir los misterios del cerebro y los secretos del corazón) de Penguin Random House (2016)

Su posición sobre la compasión la centra en el reconocimiento del sufrimiento ajeno y el deseo de aliviarlo. Entiende que al ser este sentimiento fuertemente rechazado en el mundo de los negocios y que pertenece al ámbito religioso en todos los países del mundo, lo convierte en ciertamente irrelevante en cualquier sociedad moderna y avanzada en el que la velocidad a la que se suceden los acontecimientos exigen otros valores. En realidad, como demostraremos apoyando la tesis de Doty, se está abriendo una gran vía de comunicación en el que la compasión está siendo muy bien recibida.

Compartimos su visión respecto a que la compasión es buena para la salud, ya que investigaciones científicas recientes han aportado evidencia que no sólo es un aliciente para la salud mental y física, sino que puede prolongar la esperanza de vida de las personas. Si esto lo llevamos al ámbito de las organizaciones, un liderazgo compasivo es la pieza sustancial para la mejora de las relaciones interpersonales y de cada una de los miembros del personal con la dirección, porque establece una conectividad sincera y efectiva, lo que hace que la comunicación interna también sea directa y transparente.

¿Qué otro elemento entra en juego ante una actitud compasiva de un líder? Si bien por las razones expuestas más arriba en cuanto a la falta de creencia de que la compasión sea un factor del ámbito de los negocios y que su razón de ser está en las creencias religiosas personales, lo que sí es cierto que los principios y valores que subyacen dentro de nuestro interior sufren un incremento sustancial en cuanto a sensibilidad, empatía, consideración hacia los demás, flexibilidad, sensibilidad, etc., porque todos estos atributos que son parte de las competencias emocionales caben en la compasión.

Pero la fuerza de la compasión se manifiesta en lo que Doty llama “reconocer la humanidad de otro, reconocer el potencial de otro y hacer un simple esfuerzo para estar allí para ellos”.

Nos parece fundamental citar textualmente cuál es la misión y los valores del “Centro de Investigación y Educación para la Compasión y el Altruismo” que dirige James Doty para que se pueda ver el alcance que la actitud compasiva tiene en la sociedad actual más que el valor semiótico del término:

“Mientras que la ciencia ha hecho grandes avances en el tratamiento de las patologías de la mente humana, hasta la fecha existe mucha menos investigación sobre las cualidades positivas de ésta, incluida la compasión, el altruismo y la empatía. Sin embargo, estos rasgos pro-sociales son innatos para nosotros y se encuentran en el centro de nuestra humanidad común. Nuestra capacidad de sentir compasión ha asegurado la supervivencia y prosperidad de nuestra especie durante milenios”.

Los autores estamos persuadidos que todas las investigaciones y estudios de índole científica, que de alguna manera relacionen la conducta de las personas entre sí y especialmente en los ambientes organizacionales (psicología organizacional), seguirán siendo los nuevos senderos que se abran a fin de que el factor humano sea cada vez más prioritario en esta nueva corriente de liderazgo humanista que se ha abierto hace unos años y que aún tiene un largo camino por recorrer.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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