Lo pequeño es hermoso, y refuerza el liderazgo

Una sonrisa, una felicitación, un saludo, una flor o una taza de café… ¡qué pequeño y qué hermoso! Así se producen las grandes conquistas del corazón. De eso saben mucho los enamorados. Y de enamorar (empatizar, ser asertivo) trata la hoja de ruta de un líder efectivo.

¿Qué cosas aparentemente normales y sin importancia que se realizan a diario son finalmente esenciales en el liderazgo? ¿Cómo influyen en las relaciones interpersonales? Cada vez que analizamos el tipo de personalidad capaz de implementar cualquier acción, no nos detenemos demasiado en la gravedad o dimensión del problema al que se enfrenta la persona que las ejecuta. Pero especialmente no se le presta atención a las pequeñas cosas, que a veces no se ven porque forman parte de la rutina y se les quita importancia, aunque en realidad la tenga, ya que cuando no se llevan a cabo es el momento en que surge la voz de alarma.

No es frecuente en las organizaciones que se hable de estas pequeñas cuestiones, que convierten a cualquier miembro de un equipo con esa predisposición, en una persona efectiva, ágil y empática. ¿Cómo funciona la psicología de estas personas? No les preocupa si el problema a resolver es importante o uno menor. La cuestión es llevar a cabo la acción. Esto nos lleva a una consideración que también es decisiva en liderazgo, en referencia a aquello que marca la gran diferencia en cualquier decisión que se tome o acción que se implemente, ya que rara vez los grandes programas de cambio son radicales, por el contrario, son aquellas pequeñas cosas del día a día que se van haciendo (a veces de manera automática y sin pensar) lo que va configurando una forma de hacer las cosas.

Esto puede llevar a que algún miembro del equipo o más de una persona en otros departamentos, pueda experimentar cierto desánimo al no sentirse partícipe de los pequeños cambios que finalmente serán los significativos, por el solo hecho de que su mente y actitud está fija en grandes programas y metas.

De ahí que el líder deba hacer pedagogía, bajarlos a la realidad y cuando se encuentra con una frustración semejante, lo conveniente es tener una breve conversación pero muy bien dirigida para intentar que dicha persona cambie su actitud y vea que lo que ella considera una frustración, en realidad es la manifestación de un problema que en equipo hay que resolver. Por tanto, hay que definir muy bien cuál es el inconveniente técnico o humano, si es necesario ponerlo en la pizarra que se utiliza en las reuniones, porque cuando está escrito lo pueden ver las personas que participan en dicha reunión como si fuera un seminario, facilitándole al líder formular preguntas sobre qué opinión merece la cuestión planteada y cómo creen necesario actuar en consecuencia.

El hecho de que el asunto planteado esté ahí, frente a todos, ayuda al menos a una aproximación conjunta (diagnóstico de situación) y a ver qué acciones deben tomarse.

Pequeños.problemas (2)

Ventajas de la aproximación al problema y a las personas

Efectivamente hay dos aproximaciones: la que corresponde a hacer objetivo el problema planteado (bien definido); un mejor acercamiento a los miembros del equipo y/o departamentos involucrados, porque cuánto más conocimiento tenga el líder de su personal, más facilidades tendrá en cómo encarar la solución. Cuando las personas sienten que el líder se involucra más allá del problema técnico, en el aspecto humano que está preocupando a una o más personas, la proximidad se transforma en una sintonía empática en el que se comparten sentimientos, preocupaciones, así como ilusiones y confianza por los resultados esperados. Llegar a conocer al personal es la clave para abordar los problemas. Tomarse un paseo diario a través del área de los equipo de trabajo, es el inicio de la proximidad personal a la que aludimos.

Una vez que la reunión se está llevando a cabo para encontrar la vía de solución, el líder debería preguntar en qué cosas hay que focalizar antes de finalizar el encuentro. Y es aquí cuando el líder formula preguntas a los que participan de la reunión y espera respuestas. Si la finalidad es clarificar qué hay que hacer, cómo hacerlo y cuándo, lo peor que puede suceder es hacer un mal análisis del entorno, tanto externo como interno, porque una mala focalización lleva a tomar decisiones inapropiadas e inoportunas.

En las reuniones es frecuente que las personas se preocupen por hacer saber al resto de miembros de otros equipos o departamentos, lo que están haciendo y cómo lo están viendo. Pero rara vez expresan sus puntos de vista sobre lo que debería estar sucediendo. Este tipo de actitud que se preocupa más por el yo que por el nosotros es un elemento distorsionador del entendimiento en las reuniones.

El líder debe asegurarse al final de la reunión cuál es la visión que en definitiva tiene el grupo, para lo cual ejercitará con las propias respuestas a lo preguntado sobre qué deben focalizar. En el preciso momento que tenga una respuesta o posición sobre el particular, por una o más personas, volverá a insistir a partir de una visión compartida, cuáles son los cómo, los por qué y los cuándo. Es imprescindible que todos estén compartiendo un enfoque común.

A partir del instante en que las opiniones fueron escritas en la pizarra y se discutió sobre ellas, parece que es una cosa sencilla, pero al líder le será de gran utilidad ver como el o los equipos luchan por un proceso de diagnóstico y elaboración de soluciones, a pesar de que los problemas con los que se inició esta especie de rueda de consultas, fueron de tipo menor y que se creía que no tendrían finalmente trascendencia en la operatoria de la empresa. Craso error. Más del 50% de los problemas operativos que a diario llevan a las organizaciones a perder gran cantidad de decisiones tomadas y acciones implementadas, es debido a problemas de menor cuantía o importancia, pero que actuando en solitario o en cadena de otra serie de factores, terminan llevando a la organización a una pérdida de tiempo por repetición de tareas, correcciones, ajustes, etc. que además del coste económico, tienen un efecto desmotivador importantísimo en equipos y personas.

Las opiniones pueden ser convergentes o divergentes, pero lo importante, es que el líder pueda obtener una línea de base común sobre la cual el equipo pueda construir sus mejoras.

En una ocasión, al líder de la filial de una importante multinacional del sector servicios británica con sede en Madrid, se le preguntó cuál era su experiencia en la promoción de nuevos managers, que tenían que dar un salto cualitativo al asumir nuevas responsabilidades. Sorprendía con la naturalidad que se tomaba este proceso cada vez que surgía en la organización, afirmando que había ascendido a decenas de personas en puestos de jefe o director de departamento por primera vez, siendo un porcentaje paritario los que lo hicieron bien de los que fracasaron al asumir nuevas funciones. Cuando este líder analizaba por qué sucedieron las experiencias negativas en las promociones, llegó a la conclusión que se producían, entre otros, por los siguientes motivos:

  1. La empresa pertenecía al sector de medios publicitarios y estaba teniendo un rápido crecimiento tanto en ingresos como en la incorporación de profesionales en casi todos los departamentos.
  2. Era evidente que ante tal ratio de desarrollo, el líder ya no podía ni tampoco debía realizar todas las tareas que venía haciendo. Pero sí había otro común denominador: el mayor coste en tiempo consumido por el líder se debía a cuestiones y/o problemas pequeños, muchos de ellos sin entidad alguna, pero que alteraban el normal funcionamiento operativo de uno o más departamentos y que además complicaban las relaciones interpersonales.
  3. La situación le lleva a tener que añadir un nivel intermedio entre los departamentos y su posición de liderazgo para supervisar la operativa de departamentos, equipos y personas.
  4. La búsqueda de este primer segundo nivel no quería importarse desde fuera, sino promocionarse desde dentro, dando la oportunidad a la persona que creía más capacitada y experimentada para asumir las nuevas funciones.

Pero la elección no tuvo los resultados esperados por las siguientes cuestiones que sobrevinieron:

  1. En primer lugar, la persona elegida había asumido una actitud bastante negativa basada en que la razón siempre está del lado del superior. Esto contrastaba con su actitud anterior a asumir esta nueva responsabilidad, en la que le gustaba tener discusiones abiertas y honestas con los miembros del equipo acerca de los detalles técnicos, problemas y otras demandas. Ahora ya no le interesaban los comentarios de los demás, porque en su nueva función directiva entendía que las personas bajo su mando tenían que hacer lo que él les indicaba, caso de que no lo hicieran así, es que no eran capaces o no querían hacerlo. La derivada directa fue un problema de relación interpersonal entre él con sus subordinados y otros mandos intermedios, lo que elevó el riesgo de convertir en conflictos reales los que estaban aún en potencia.
  2. Es evidente que no pudo soportar la presión, probablemente relacionada con lo expuesto en el apartado anterio, pero es que además empeoró las cosas, ya que empezó a demostrar un grado de insensibilidad indigno de una persona que se supone debe dirigir a un grupo humano. Consecuencia directa: situaciones de confrontación, originadas tanto en cosas pequeñas como en alguna de mayor entidad. Pero aquellas que supuestamente se realizaban sin problema cada día en la operatoria de la empresa, se convirtieron en escollos, a veces insalvables, lo que redundaba en demoras, costes y más desmotivación.

¿Cuál fue el camino de salida que el líder buscó a este nombramiento fallido?

No se adaptaba a la línea con tanta responsabilidad y se estaba produciendo un evidente atasco a nivel operativo. Las cosas no iban a cambiar muy rápidamente, lo que le llevó a tomar una nueva decisión, que fue pasarlo a ser líder de un nuevo proyecto con un equipo conformado sólo por dos personas más. Le quitó de la línea de mando y le puso en una posición staff en la que debía reportar sólo ante el líder.

Pasados unos meses de ejercer como jefe en esta nueva posición, un director de la compañía y miembro del consejo de administración le preguntó cómo se hallaba en su nuevo cargo

– Me encuentro muy cómodo y estoy centrado en lo que me interesa. No como antes en mi puesto de responsable operativo en que no había día en que no me invadieran una cantidad enorme de problemas.

El director entonces le respondió:

– Es notable que lo que ahora tiene entre manos que es de gran complejidad técnica y requiere precisión en las decisiones que se tomen, lo aborde con esta naturalidad. En el puesto anterior, lo que le quitó del mismo fue su negativa a resolver pequeñas cosas de todos los días que surgían y que sus subordinados le planteaban. Espero que saque una buena lección de esta enseñanza.

La capacidad de ejecución de las acciones y de reacción ante los obstáculos de parte de los buenos líderes, está probado por las experiencias que el liderazgo efectivo nos viene mostrando en los últimos años, tiene un componente de un 50% de capacidad técnica, un 40% de habilidades sociales y competencias emocionales, dejando un 10% aproximadamente, para lo que entra en el plano estrictamente reservado de la actitud personal. ¡Pero cuidado! Observe a partir de mañana todas y cada una de las acciones que usted y otras personas de la organización en la que trabaja o dirige realizan a diario, porque llegará a la conclusión que ya hemos llegado nosotros junto a otros autores hace ya un tiempo: el 10% de la actitud tiene la fuerza de mover el 50% de la técnica y el 40% de lo emocional. Y este es el secreto para no despreciar lo pequeño… porque justamente como reza el sabio dicho ‘Lo pequeño es hermoso’ e influye decididamente en la vida de las organizaciones y personas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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