Sostenibilidad es una fórmula con dos ingredientes: talento y personas

En una ocasión le preguntaron al nuevo director general de una organización, cuál era en su opinión el factor de éxito que más se destacaba en la trayectoria de la empresa. Después de dos meses de haberse hecho cargo, esperaban de él una respuesta cargada de elementos técnicos para justificar los buenos resultados obtenidos en los dos últimos años. Pero lo cierto es que defraudó su respuesta, o más bien, desconcertó. De nuevo, en la primera cumbre anual de directivos que presidía alguien le repreguntó lo mismo buscando más detalle en la respuesta. Y así fue contestado:

– ¿Qué cuál es el factor de éxito de esta empresa? Yo antes de llegar ya conocía que esta organización tenía muy buenos resultados; pero la sorpresa fue encontrar a personas con tanto talento, preparación y compromiso. Ahí está su fórmula secreta del éxito. La sostenibilidad de esta compañía está, pues, en directa relación con la adquisición de nuevo talento, cómo lo gestionemos y cómo generemos una creciente cultura corporativa que estimule la gestión de equipos comprometidos con la marca, las personas y la dirección.

Reclutar el mejor talento es una estrategia clave parar el éxito organizacional.

Reclutar el mejor talento es una estrategia clave parar el éxito organizacional.

El grupo se quedó perplejo porque efectivamente no había una respuesta basada en aspectos de números, porcentajes de rendimiento, presupuestos, etc. Sólo era una apreciación subjetiva de lo que para el nuevo director era la base de éxito empresarial: talento, personas y equipos en perfecta armonía y como centro de toda estrategia.

¿En realidad esta visión de lo que debe ser la cultura corporativa está en la mente de todo líder? Lamentablemente no, de ahí que aún habrá mucho recorrido por ver en el que las diferencias entre empresas de éxito y otras que jamás estarán a la altura, pasará por ver el rol que definitivamente cumple todo el personal.

¿Es éste tan importante como los clientes y los objetivos de la organización? Lo que sí es seguro hoy día, que si la alta dirección no se emplea a fondo en la búsqueda de talento y en la aplicación de políticas conducentes a retenerlo, los buenos logros del pasado aunque no se crea, estarán comprometidos hacia el futuro próximo, no lejano. Esto implica construir una organización con una mentalidad de mediano y largo plazo en el que el horizonte válido sea la formación y capacidad adaptativa constante entre entrenamiento, tecnología y talento suficientemente flexibles para adecuarse a cada nueva circunstancia que se presente. Obviamente, la manera en que se adecuen personal y empresa a los cambios será una simple regla de tres: talento adaptativo nos da por resultado un proceso de adaptación superada. No es un trabalenguas, sino una realidad concreta que hay que fijar con el mismo rigor que cuando fijamos una estrategia.

Parece que aún son muchas las organizaciones que no saben cómo identificar y reclutar el talento, que no sólo es el indicado por características visibles claras de experiencia, formación y training, sino que es el que podría encajar perfectamente con funciones y responsabilidades que están por llenarse y que se requiere hacerlo cuanto antes.

Las organizaciones que mejor gestionan el talento, reclutan a un grupo de candidatos pre-calificados de posibles empleados antes de que se necesiten para cubrir un puesto de trabajo. En cierto sentido, se pueden desarrollar relaciones con candidatos potenciales mucho antes de que se les necesite para incorporarse a una función determinada.

Es evidente que para encontrar en una búsqueda de talento al candidato ideal, es de gran utilidad la descripción precisa del trabajo que se dé a los empleados potenciales. De manera tal que vayan comprendiendo cuáles son los requisitos del puesto de trabajo ofrecido. Lógicamente aún es de mayor utilidad el proceso que se utilice para desarrollar internamente la descripción del trabajo y las características de comportamiento del candidato ideal, orientado hacia las situaciones en las cuales la función a cubrir pretende hacerse desde dentro, mediante las habituales promociones.

La cuestión siempre estará determinada por si las capacidades, habilidades y experiencia con el que se cuenta en los cuadros actuales de la empresa, pueden cubrir de manera satisfactoria nuevas funciones o algunas que han quedado vacantes. Dependerá de si el talento con el que se cuente es considerado óptimo.  Pero esto no es lo que ocurre a diario, salvo en organizaciones punteras que trabajan con esta filosofía de ir reclutando y capacitando el talento que saben van a necesitar en breve.

En estos procesos es conveniente reunir a un equipo de personas que representan las mejores cualidades de las que actualmente deben tenerse para una posición similar. Se procede entonces a describir cinco a diez responsabilidades y características clave a ser usadas para revisar los CV’s, al mismo tiempo que establecer las preguntas para los candidatos que sean entrevistados.

En esta era de redes sociales y profesionales en línea, se está instantáneamente conectado con cientos e incluso miles de posibles candidatos. Aprovechando toda esta audiencia potencial que aflora en las principales redes sociales mundiales, como son Facebook, LinkedIn y Twitter.

No está de más que los empleados actuales hagan networking y desarrollen relaciones con empleados potenciales de talento ideal para adecuarse a las necesidades de la empresa. Por lo que es importante dar a conocer el interés de la organización por la búsqueda de nuevo talento mediante una comunicación precisa con los empleados para que puedan ser vehículos de nuevas referencias de talento.

En algunas empresas, estas referencias de empleados, especialmente para los puestos difíciles de llenar, son incluso recompensadas ​​con bonos en efectivo.

Aplicación de una mentalidad estratégica

El departamento de RRHH debe ser visto por las demás áreas de la organización, especialmente por la alta dirección, como si fuese un socio más y con los mismos intereses que cualquiera de éstos tiene en defender el valor contable de sus acciones y la búsqueda constante de buenos resultados.

No sólo cubrir las vacantes de una manera transaccional, sino que también es importante asesorar a los directivos de otras áreas y departamentos de la empresa, así como a los que son empresas asociadas que están interesados de la misma manera en el reclutamiento y retención del talento. Por ello, deben participar de las estrategias de largo plazo, en las que convergen empleados (posibilidad cierta de desarrollo de sus carreras personales), directivos y jefes de equipo (contabilizando siempre cuál es la calidad y cantidad de talento con el que cuentan en el presente) y la empresa y otras organizaciones asociadas (la búsqueda de una red de talento y capacitación intercambiable y de gran proyección futura).

De esta manera, cuando el reclutamiento es percibido por todos los directivos, mandos intermedios y jefes de equipo, así como la alta dirección y responsables de las empresas del grupo, habrá un sentimiento de pertenencia y propiedad común a todos.

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La mentalidad de red

Crear canales de comunicación permanente con instituciones educativas (bolsas de trabajo), así como con consultorías de selección y búsqueda de ejecutivos.

Debe permitirse que los miembros actuales del personal participen activamente en asociaciones profesionales del sector en los que actúa la empresa, al mismo tiempo que participando en seminarios, conferencias, etc., en los que siempre aparecerá ese candidato ideal para un puesto que debe ser reemplazado, o también uno de nueva creación que ha surgido por la propia evolución de la empresa y exigencias del mercado.

Reclutar a los miembros es el componente más crítico para el éxito de la organización. De ahí que a continuación damos algunas sugerencias que ayudarán para un reclutamiento de talento más acertado:

– Asegurarse que los directivos, mandos intermedios y jefes de equipos, conozcan en profundidad y detalle las metas y los objetivos de la organización. Para ello es conveniente realizar una reunión organizacional para discutir metas y objetivos.

– Formularse las siguientes preguntas: ¿Siguen siendo los objetivos de la organización tan precisos como lo fueron cuando se establecieron? ¿No es tiempo de ajustarlos y adecuarlos a las circunstancias actuales? ¿Están en perfecto conocimiento de cuáles son las nuevas circunstancias y ajustes que deben hacerse sobre metas y objetivos todas las personas de nivel directivo y con mando de personal?

– ¿Se está planificando dónde se quiere que la organización esté dentro de seis meses o un año?

– Habrá que decidir durante este proceso de revisión los perfiles que realmente se necesitan y qué pasos van a darse.

– Habrá que preguntarse a quiénes les gustaría cubrir esas vacantes mediante promoción interna y qué funciones necesariamente deben ser cubiertas desde fuera.

Establecer metas de reclutamiento

Después de identificar el tipo de personas que se requieren en la organización, habrá que establecer algunas metas de reclutamiento, tales como:

– ¿Cuántos miembros nuevos puede asimilar razonablemente la organización?

– ¿Se permitirá a las personas unirse en cualquier momento o sólo durante un período de reclutamiento pre-designado?

Cómo informar y formar a los nuevos candidatos

Desarrollar y gestionar un proceso de reclutamiento de talento es una tarea organizacional prioritaria, ya que además debe compatibilizarse con la retención de estos nuevos miembros, lo que ya es una cuestión completamente distinta.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones evitan cualquier tipo de orientación y formación a los nuevos candidatos, simplemente asignándoles a las nuevas funciones, sean en equipos, nuevos proyectos en curso, etc. Pero esto no es suficiente, porque se les debe enseñar acerca de qué es la organización, estando perfectamente probado por la evidencia empírica, que el nivel de participación es crucial para la longevidad del grupo, la comprensión de la organización, así como sus metas, objetivos, estructura, normas y procedimientos que se están aplicando. También es cierto, que cuánto más conozcan del mecanismo formal e informal de la empresa, podrán adaptarse con mayor facilidad en el momento en que asuman su función y responsabilidad.

Los elementos de un programa de orientación deben incluir el conocimiento en profundidad de todos los derechos y responsabilidades de los miembros de los diferentes departamentos, equipos e incluso, cómo funcionan las relaciones desde la alta dirección hacia las demás áreas de la estructura. Esto implica conocer las políticas y procedimientos de gestión operativa diaria, así como cuáles son los mecanismos que se establecen para los grandes cambios de cultura que requiera la organización.

Es evidente que hay que tener mucho cuidado en que no se asimile de parte del personal actual la integración de los nuevos miembros a la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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