Paradojas del liderazgo

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group y Eduardo Rebollada Casado miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

En la formación de postgrado, especialmente en los cursos MBA tipo executive, se utiliza una herramienta metodológica de gran utilidad: el storytelling. Se trata de un relato de historias que se corresponden con experiencias reales de organizaciones y líderes. ¿Por qué tienen valor estas historias? Porque es una forma de aproximarse a diferentes temáticas que nos muestran cómo se abordaron determinados problemas que se les presentaron a los líderes, o simplemente, cómo planificaban e implementaban sus acciones. Nos ayudan a aprender a focalizar bien los problemas y también a tener especial cuidado en la percepción de la realidad que nos rodea.

liderazgo

 1º) El líder angustiado y el terapeuta

Un líder empresarial de éxito se encontraba agobiado por la presión a la que se veía sometido todos los días, por lo que decide acudir a un amigo íntimo para explicarle lo que le ocurría. Ellos dos se consideraban hermanos, por lo que más que consejos eran auténticas confesiones, para que poniéndose en el lugar del otro, ver qué es lo que finalmente debería hacer. La receta fue visitar al terapeuta al que su amigo llevaba varios años consultando y asistiendo regularmente a sus sesiones. Se resistió un poco a pesar de la confianza que le merecían siempre los consejos de su amigo. Pero finalmente accedió y solicitó hora para visitarle.

– ¿Qué es lo que le ha traído hasta esta consulta?

– Dr., estoy agobiado y siento una presión tan grande sobre mis espaldas, debido a la responsabilidad que tengo sobre tantas personas que trabajan conmigo. No hago más que salir de una reunión y entrar en otra. Parece que los días no acaban nunca. Llego a mi casa y no puedo desconectar, me está produciendo una gran angustia pensar en el día de mañana, con la apretada agenda que tengo.

– Lo que a Ud. le sucede no es nada nuevo para mí, que trato a varios líderes de síntomas similares de agobio, angustia e incluso en algunos casos, ataques de pánico. La cuestión es que Ud. me diga con sinceridad, cuál es el problema. ¡Cuál cree Ud. que es el problema!

– La sensación de angustia que me provocan la carga de reuniones, opiniones, escuchar a mi equipo, discutir con clientes, ver que lo que tengo programado para cada día y jamás puedo cumplirlo, etc.

– Esto es lo que me dicen todos sus colegas. Pero vamos a ir encontrando soluciones. Dígame… ¿cuándo salga ahora de mi consulta… a dónde se dirigirá Ud.?

– A una reunión y por supuesto llegaré tarde.

– Muy bien. Se va a hacer Ud. un favor muy grande, haciendo esta reflexión: piense en qué va a cambiar su vida en los próximos dos o tres años esta reunión que tendrá al salir de la consulta. En el caso de que Ud. considera que, efectivamente, no cambiará nada su vida en estos próximos años, entonces no se angustie y preocupe, es una reunión más…una de tantas. Busque la perspectiva de su vida. Y no se preocupe si de entrada no encuentra su perspectiva. Hay gente que la busca toda una vida y jamás la encuentra.

El líder comprendió la lección que le daba el terapeuta y empezó a priorizar mejor todos los temas y reuniones que le amargaban su vida. Empezó a entender las palabras de su terapeuta en cuanto a qué significa “buscar la perspectiva de su vida”. Sencillamente, es levantar la cabeza y mirar más allá de un día, más que el día de hoy y el de mañana. Comprender que por más líder importante que sea y el poder que tiene en la organización, su cuota de poder en relación a todo el entorno que le rodea, es tremendamente limitada. La única manera de estar a gusto consigo mismo, pasa por comprender la importancia de la relatividad del tiempo y de las cosas que hacemos.

Que el agobio se produce por un cúmulo de tareas y responsabilidades, que no necesariamente impliquen que nuestra actividad sea trascendente. De ahí, que aquellos líderes, por ejemplo de la talla de Mahatma Gandhi, explicaran que lo único del cual el hombre debe preocuparse, es de la trascendencia de sus actos. A tal punto, que uno de sus pensamientos más destacados es el que dice que las personas “debemos vivir como si fuéramos a morir mañana y aprender como si fuésemos a vivir siempre”. La trascendencia está por encima de las acciones individuales de personas y organizaciones.

2º) Cambiar el paradigma antiguo por uno nuevo

Unos líderes empresariales se reunieron con un monje en un retirado monasterio medieval en la montaña, con la finalidad de debatir sobre cómo debían enfrentarse a las nuevas exigencias que imponían los mercados y organizaciones.

El tema fue coordinado por un monje con gran capacidad de diálogo, amén de su ilustrada preparación filosófica, teológica e histórica. El tema principal fue el cambio de paradigmas a los que tenían que someter su visión y misión.

Los paradigmas son patrones psicológicos que nos orientan en la vida. Metodológicamente hablando, son útiles si se hace un uso apropiado de ellos. Aunque el auténtico riesgo en el uso de esta herramienta, es si se han quedado obsoletos porque no responden a la nueva realidad que el entorno nos está mostrando y desafiando a diario. De ahí, que la preocupación del monje (un auténtico coach) fue la de dibujar el escenario actual de las organizaciones y la sociedad, como consecuencia de la tremenda innovación tecnológica y lo que las NT’s estaban cambiando en las formas de hacer los trabajos o simplemente, modificando los gustos de las personas (la variación del consumo). Si el paradigma es antiguo, cuando se empiezan a considerar las nuevas coordenadas del entorno en base a información fidedigna, nos impide focalizar con precisión lo que no encaja con nuestros modelos. Por tanto, es importante reconsiderar constantemente nuestras creencias y paradigmas para poder adaptarnos a las condiciones cambiantes del entorno.

Entonces, el monje expresó su preocupación por la falta de voluntad de asumir el cambio y lo que le cuesta a los líderes, que ya han experimentado el éxito, reconsiderar nuevas coordenadas para que las organizaciones sigan siendo proyectos viables y sostenibles en el tiempo.

El monje les preguntaba cuál debía ser su máxima preocupación, pregunta a la cual hubo más de una respuesta. Uno decía que era su clientela, la que estaba por delante de cualquier otro elemento en su empresa. Otro insistía en que lo que para él era realmente  importante, pasaba por todas y cada una de las personas que trabajaban en la empresa, por encima de los propios clientes.

Un tercero, afirmaba que el servicio al cliente se basa en que su satisfacción es la piedra angular de las acciones empresariales. Y que si no se comprende que la empresa tiene por vocación servir al cliente, mal orientada va.

Pero después de escuchar estas consideraciones, el monje, les preguntó, si estaban seguros de estar mentalizados en un nuevo paradigma. Nadie pudo responder a la primera y con seguridad. Por tanto, el monje explicó lo siguiente:

¿Qué significa servir en el caso del líder? Significa identificar y satisfacer las necesidades legítimas de todo su personal y quitar todo obstáculo para que también ellos puedan servir. Esta es la gran paradoja: “si se quiere mandar se tiene que servir”. Lo que no implica hacer todo lo que las personas desean, sino estar pendiente de lo que realmente necesitan para llegar a dar lo mejor de sí.

 3º) Diferenciar lo importante de lo que no lo es

El gran filósofo y matemático inglés Bertrand Russell, fue preguntado en una ocasión sobre una cuestión que no tenía una respuesta clara y directa. Cuando la audiencia pensaba ya que el gran genio de Russell había sido acallado por la pregunta de un asistente, hizo la siguiente reflexión:

“Dame Dios la voluntad para cambiar las cosas que pueda cambiar…

Dame Dios la tolerancia para soportar las cosas que no pueda cambiar…

Dame Dios la inteligencia, para saber qué cosas puedo cambiar y cuáles no debo cambiar”.

Cuántas son las prioridades que se han establecido de manera equivocada, tanto en organizaciones como en la política.

4º) La Iglesia de Cristo

En uno de sus viajes Jesucristo se cruzó con tres picapedreros que estaban trabajando bajo el sol del mediodía. Se acercó a uno de ellos y le preguntó:

– ¿Qué es lo que estás haciendo?

– Picando piedras.

Se acercó al segundo y le preguntó también qué estaba haciendo.

– Estoy picando piedras para la construcción de ese templo en la colina.

Finalmente, se acercó al tercero y también le pregunto lo mismo.

– Estoy picando piedras para la construcción de la Iglesia de Cristo.

La diferencia de los tres hombres era la percepción que tenían sobre su trabajo, porque en definitiva, era la visión que tenían de su vida y entorno.

 

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