Líderes y equipos tóxicos

¡Sabe de quién le hablo! Seguro que todos tenemos o hemos tenido a nuestro lado a uno de esos líderes secantes. Deberían ponerles en la puerta del despacho el símbolo NBQ, el de los contaminantes nuclear, biológico y químico. No suman, sino restan. ¿Cómo combatir a estos jefes tóxicos? ¿Lo somos nosotros?

Aunque cueste creerlo, estamos rodeados de personalidades tóxicas en todos los ámbitos de la vida. Algunos de éstos están más contaminados que otros. Pero no es nuestro objetivo cuestionar a ningún líder en particular, sea político u organizacional, sino la tipología de dicha personalidad, que puede calar tanto en el líder como en alguno de los miembros de los equipos. La toxicidad puede generarse desde abajo en una organización, pero no excluye que también se impulse desde arriba.  

Los líderes tóxicos no permiten que sus equipos tomen la iniciativa y desarrollen su trabajo con criterio propio. Les cuesta delegar tareas, excepto las básicas que puede realizar cualquier empleado. ¿Por qué actúan de esta forma? Porque no confían en sus colaboradores, lo que les lleva a controlar con un exceso de celo su trabajo, asegurándose que los empleados hagan exactamente las cosas como él las quiere.

Pero de lo que no cabe duda es de que este tipo de líder tiene comportamientos impredecibles y más aún ante situaciones complicadas de cambios o de un conflicto sobrevenido, no puede medirse cuál va a ser su reacción. Es evidente que esto genera un grado de intranquilidad, la sensación de falta de estabilidad en el personal y en definitiva y más grave todavía, un sentimiento que se apodera del equipo y de toda la organización que es muy destructivo: la incertidumbre.

toxic

Las personas tóxicas son manipuladoras

Una persona manipuladora es una personalidad tóxica. Lo grave es que puede no notarse que realmente tiene ese comportamiento negativo de manera potencial en su componente emocional. No hubo ocasión ni factor que le provocara sacarlo a la luz. Por tanto, puede ocurrir que durante un largo tiempo haya ejercido todas sus acciones y la forma de relacionarse con los demás, de manera tal que su grado de toxicidad latente no fuera detectado. Es claro que cuando estas situaciones se producen en alguno de los miembros de los equipos, el líder puede hacer algo al respeto. La cuestión es cuando la conducta tóxica parte desde arriba.

Pueden ser considerados amables y empáticos, pero hay pequeños detalles que pueden hacer surgir ese sentimiento destructivo que se desparrama en su entorno y hace mella en la organización.

Por ejemplo, son capaces de retorcer un argumento todo lo que necesiten para adaptarlo a sus intereses, especialmente cuando está conformado por mentiras que utilizan para que se vuelva en contra de la otra u otras personas. La manipulación es un arte destructivo, basado en la mentira y en la acomodación de los hechos a su necesidad, importándoles muy poco la real necesidad de la organización y menos de las personas, ya que no sienten ninguna empatía con éstas.

La doctrina del liderazgo ha tratado en los últimos quince años con bastante frecuencia y también en profundidad, la cuestión de la eficacia de los equipos y sus miembros, siendo muy especialmente analizados los “equipos A” que se les supone de un alto rendimiento. Pero no ha sido tanta la dedicación doctrinaria para estudiar los equipos tóxicos que siempre existen en cualquier organización, incluso equipos que se caracterizaban por ser eficaces terminaron siendo contaminados.

También se ha sostenido y con razón, que los equipos no son mejores que los miembros que los componen si se consideran los valores humanos, las formas de relacionarse de sus miembros, las competencias emocionales, etc. Es evidente, que en el plano operativo, la actuación conjunta y sinérgica de cualquier equipo, tiene que tener un resultado mayor que la simple suma individual de sus miembros. En caso contrario, iríamos en contra de la lógica de la economía de recursos, capacidades y habilidades individuales pero aplicadas en un proyecto común, potencial operativo absoluto, etc.

Pero a pesar del alto grado de profesionalización, pueden aparecer ciertos síntomas en algunos de sus miembros que incluso pueden sorprender a un líder experimentado e intuitivo. Cuánto antes reaccione, mejor podrá controlar la situación para evitar una epidemia tóxica. Existen dos de esos síntomas que son verdaderas alarmas:

1. Incapacidad para comprometerse

Las personas que no pueden comprometerse con una visión compartida, es que están más pendientes de sus intereses individuales que de alinear sus esfuerzos en pos de un objetivo común. Existen ciertas manifestaciones que este tipo de personalidad tóxica empieza a gotear gradualmente en el grupo, tales como esto que nos dicen desde la dirección no se lo creen ni ellos o también para qué quieren hacer estos cambios que en el pasado ya se intentaron y no funcionaron”.  

2. Cuando no se asumen las culpas

Asumir un error son las dos caras de una misma moneda: honestidad de la persona que admite haberse equivocado; un ejercicio de responsabilidad ya que es consciente de las consecuencias que dicho error puede haber provocado. En todo caso, la diferencia entre las personas que admiten el error y las que no, es la obsesión de éstas últimas por echar culpas a los demás, lo cual entra claramente en una conducta de tipo patológica, lo que es un síntoma claro para el líder experimentado, que tiene que empezar a preocuparse por cierto nivel tóxico en el equipo que tendrá que neutralizar cuánto antes.  

¿Equipos tóxicos o ambientes tóxicos?

Es evidente que cuando una persona está contaminando un equipo, no afecta sólo a los miembros de su entorno de trabajo, sino que se contamina a todo un departamento y/o sección. A veces ocurre lo más grave, que impregna a toda la organización. Esto sucede cuando una o más personas de la organización, aunque estén conformando equipos distintos o trabajen es departamentos diferentes, independientemente del nivel jerárquico que tengan, cuestionan tanto a compañeros, jefes inmediatos o la propia dirección. Es como una especie de martillo constante que poco a poco va desgastando las relaciones interpersonales, porque las va minando con medias verdades y todo tipo de manifestaciones de lo que se llaman “usinas del rumor”.

Se puede llegar a una situación como la descrita por muchos motivos. Uno muy claro es el efecto devastador que ha tenido la larga crisis económica que hemos padecido y de la cual aún estamos saliendo. Esto produce cierto desapego y falta de compromiso que, como es de esperar, los miembros de cualquier equipo deben tener con su organización. Aparece el pesimismo en el escenario, ayuda a la toxicidad de los más débiles para afrontar el cambio y/o las crisis, produciéndose entonces una corriente de opinión crítica que termina haciendo que todo el ambiente se cargue de esta tensión negativa que termina siendo muy destructiva. 

La pérdida de la motivación

Existe un principio claro: la motivación es fácil de generarla en un grupo humano. Lo difícil es mantenerla en el tiempo y esto es tarea del líder, que tendrá que utilizarla como una herramienta necesaria para la dirección de personas.

Una de las causas que pueden haber influido en el inicio de un proceso de toxicidad, es la absoluta falta de motivación de las personas. Además, contribuyen negativamente los problemas ambientales como la falta de iluminación y buena ventilación. Que el espacio no sea considerado para nada agradable por ninguna de las personas.

Este tipo de sentimientos respecto al ambiente de trabajo no contribuyen a una mentalidad positiva, comprometida con el trabajo y decidida a dar lo mejor de cada uno.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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