Liderazgo en equilibrio

¡Ser o no ser! He ahí la cuestión: ¿objetivos a corto o sostenibilidad a largo? Cada día nos levantamos para tomar decisiones y cada día surgen nuestro ángel y nuestro demonio en su dicotomía habitual: ejercer el mando o compartir decisiones, imponer o liderar, ser el jefe o ser el líder. Son cuestiones aparentemente sencillas de resolver sobre el papel, pero complicadas de asumir en caliente, cuando el sí o el no es cuestión de milésimas de segundo. En modelos actuales de organizaciones horizontales se impone un estilismo muy distinto al de las organizaciones verticales del siglo XIX y XX, donde estaba claro cómo actuar, imponer y decidir. ¿Dónde está la virtud en la gestión? ¿En el medio está la virtud?

El sólo hecho de estar en posición de liderazgo exige un continuo estado de equilibrio. Equilibrio constante, minuto a minuto.

La mayoría de organizaciones facilitan el aprendizaje y entrenamiento del personal, pero al mismo tiempo se les exige al máximo. ¿Requiere esta actitud emplearse más a fondo? O por el contrario, ¿tiene que decantarse por cumplir plazos y objetivos? ¿Hacia dónde va el fiel de la balanza?

La credibilidad que se tenga debe surgir en el mismo momento en que emana la instrucción de una tarea, que a veces pone contra las cuerdas hasta al más experimentado de los empleados. La cuestión es hasta cuánto exige versus a que parte cede o hace ver que está cediendo.

El liderazgo convencional vertical basado en la jerarquía pareciera que choca frontalmente con el de red, en el que la necesaria transferencia de información y compatibilización de tareas, amén del colaboracionismo ente personas y equipos, hace que el nivel de interconexión sea en el plano horizontal.

Mantener el equilibrio exige la Buena convivencia entre el liderazgo jerárquico convencional con el liderazgo efectivo actual

Mantener el equilibrio exige la buena convivencia entre el liderazgo jerárquico convencional con el liderazgo efectivo actual.

El verdadero líder efectivo quiere ser un auténtico directivo de la red, pero también echará en falta algo de disciplina y respeto vertical. Son  muchos los autores, expertos e incluso líderes exitosos, que señalan que la autoridad jerárquica puede tener aún un lugar en los tiempos actuales. Pero nosotros decimos que como todo en la vida, en el ejercicio del liderazgo el personal al menos, tiene que percibir un cambio sustancial en la actitud, por más que haya una jerarquía que tiene que funcionar por aspectos formales y necesarios de la propia estructura organizativa.

Probablemente la mejor solución al enigma de la aplicación simultánea de verticalidad y horizontalidad en el liderazgo actual, deba centrarse en la creación de buenos equipos y en el establecimiento de una filosofía de trabajo en el que toda la organización termine siendo una especie de equipo de equipos.

En un reciente libro de Chris Fussell “One Mission: How Leaders Build a Team of Teams” (Una misión: como los líderes construyen un equipo de equipos) exhorta a los líderes a construir “organizaciones híbridas” que mezclen las redes y la jerarquía en la misma empresa. Pareciera que está situación no sólo es factible, sino un aspecto crítico al que tendremos que enfrentarnos en años sucesivos.

Las exigencias de la economía global obligan a los líderes efectivos a saber gestionar la dicotomía entre dar libertad y autonomía al personal frente a la continua búsqueda de mayor rendimiento.

La Organización Híbrida de Alto Rendimiento

Se explica que mediante el aprovechamiento de las fortalezas frente a las debilidades (elementos negativos), los líderes híbridos inteligentes levan la estructura de la burocracia vertical con una cultura más respetuosa y potenciadora de las redes horizontales.

Este tampoco es el primer paso que se ha dado para unir y aprovechar la red para que conviva junto a la jerarquía, ya que la doctrina viene tratando este tema hace años. Es cierto que el modelo de organización matricial trata de lograr la convivencia entre las rigideces de la estructura y cierta flexibilidad basada en los equipos. Pero si bien la estructura es importante, este híbrido sólo funciona con una tipología de personalidad de líder efectivo, que se preocupa de manera constante en establecer un contexto operativo para que las personas trabajen juntas a través de compartimientos (equipos y departamentos) que gocen de cierta autonomía en pasar fronteras de otras funciones.

Los límites estarán dados por el sentido común, la necesidad de coparticipación en determinada tarea y/o proyecto, pero en todo caso, todas las personas, desde la base hasta la cúspide de la pirámide, esté más achatada (estructura horizontal o matricial) o menos, buscarán necesariamente la compatibilidad entre creatividad, talento, compromiso, esfuerzo, dedicación, etc. por un lado, mientras que los estándares de calidad, tiempos de entrega, respuesta ante reclamos, etc. mantengan un nivel aceptable de exigencia.

El híbrido al que nos estamos refiriendo subyace en el estilo de un líder que basa el éxito de su gestión en la creación y supervisión de equipos eficientes.

Reconocimiento de los equipos de alto rendimiento

El valor de un equipo de alto rendimiento ha sido reconocido durante mucho tiempo. Es por eso que los inversores, especialmente en start-ups tecnológicas que han experimentado un rápido crecimiento, valoran la calidad del equipo y la interacción de los miembros fundadores, a veces mucho más que la idea original que llevó a la creación de la empresa.

Los analistas e inversores llegan a estimar en una gran mayoría que la calidad del equipo directivo es el factor no financiero más importante al evaluar una inversión, sea compra, fusión, etc. 

Business Man with Globe --- Image by © Sung-Il Kim/Corbis

Saber sacar lo mejor de las personas

La parte más importante del trabajo del líder no son sólo sus resultados, sino inspirar los resultados de sus empleados.

Varios estudios sobre conducta en los ambientes laborales en los últimos años, han mostrado algunos patrones comunes que parece se mantienen a pesar de todos los cambios que se van operando en el liderazgo también durante ese mismo lapso, siempre y cuando éste sea considerado bueno y efectivo por el personal. Entonces, más del 90% tiene como respuesta una buena motivación para hacer mejor su trabajo. Sólo una minoría de los empleados con jefes y/o directivos ineficaces, se sintieron motivados para dar lo mejor de sí. Por tanto, que un líder sea capaz de sacar lo mejor de los demás es una habilidad que tiene consecuencias personales para el desarrollo de la carrera en la organización y también para el equipo.

Los buenos líderes identifican las fortalezas de los miembros individuales del equipo y dan a los empleados la oportunidad de usarlos, porque saben cómo cultivar, cuidar y optimizar los talentos y capacidades de los empleados.

El líder efectivo trata que su proximidad con las personas sea real, no ficticia. Preguntas tales como “¿qué es lo que más te gusta hacer como parte de tu trabajo?” o comentarios como “hay alguna sugerencia que creas conveniente hacernos respecto de tu función?”, sea en reuniones formales o informales, hacen que la verticalidad a la que hacemos referencia se transforme en un plano horizontal de igualdad de trato aunque el personal sabe perfectamente que es el líder y que se le debe un respeto jerárquico.

La medida en que este respeto pase a ser credibilidad y confianza, dependerá de cómo gestione todas las acciones en las que se aproxime a los equipos, justamente en la filosofía de que la organización se convierta en un mecanismo de relojería de equipos cuyo engranaje conforma un equipo mayor que es la empresa como un todo.

Escuchar y atender sugerencias

Los líderes que practican la escucha activa saben sacar lo mejor de cada persona. Inculcan a su personal esa filosofía de vida de que “el otro también importa”.

El componente emocional es neutro a la estructura organizativa y también lo es a este equilibrio horizontal-vertical referido, porque es parte indisoluble de la personalidad del líder efectivo que sabe controlar una situación, atender emociones y sentimientos, ser empático y a su vez promover la empatía, etc. En todo caso, la gestión de sus emociones es la que también transfiere y en la que educa al personal, para que los ambientes liberen tensiones negativas y contraproducentes, sea para las buenas relaciones interpersonales como el rendimiento de personas y equipos.

Reconocer y multiplicar el talento

El reconocimiento del talento no es algo que abunde en el ámbito organizacional, pero sí es una característica de los buenos líderes. Obviamente, si el líder saca lo mejor de las personas porque se preocupa por su entrenamiento y formación, serán éstas las que se verán reconocidas y recompensadas por su  trabajo, lo que inmediatamente dispara de manera automática el talento a veces oculto pero que subyace entre las habilidades de una persona. Y aunque parezca mentira, sabemos que sólo un tercio del personal en las organizaciones a escala global se siente realmente reconocido.

Cuando se produce un reconocimiento del talento, como sucede en la macroeconomía, existe un efecto multiplicador. Aparecen los multiplicadores de las capacidades y talentos ocultos de las personas. Es cierto que casi siempre lleva su tiempo conocer el verdadero talento de un individuo, pero el líder debe facilitar la conectividad de un talento con otro, ejercer la verticalidad y horizontalidad para que no haya impedimentos en las relaciones interpersonales y que se puedan construir las oportunidades adecuadas para cada persona y equipo en el cumplimiento de las tareas y responsabilidades encomendadas.

Se inicia así un círculo virtuoso de la atracción, crecimiento y oportunidad en cuanto a talento y circunstancias favorables para el crecimiento personal y organizacional.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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