El viaje interior

Para poder aspirar a transformar, primero hemos de tener la valentía de iniciar nuestro viaje interior, nuestra propia transformación personal que nos permita elevar el grado de consciencia para poder percibir el mundo, y a nosotros mismos, desde otros lugares mucho más elevados, libres de los prejuicios limitadores de nuestro ego. Será entonces, y solo en ese momento, cuando seremos capaces de tomar decisiones responsables y enraizadas con el entorno.

Esta propuesta de la que parto es algo que he podido comprobar en el ejercicio de mi profesión durante más de 20 años. En todo este tiempo he asistido, como espectadora, a las maneras de distintos presidentes y directivos, tanto de organizaciones privadas como de  instituciones públicas, que se planteaban transformar sus empresas o entes políticos desde una perspectiva única: la suya.

Ofelia Santiago.

Ofelia Santiago.

En muchas ocasiones el recurso más sagrado que debemos saber administrar -la Energía para crear- se empleaba en generar luchas intestinas departamentales, personales o para convencer a los demás de una única postura ante un cambio no visualizado, analizado, ni conforme con los verdaderos valores que deberían haber imperado en la organización. Trataban de elevar al mas alto nivel unos valores incompatibles con la innovación de alto impacto e ineficaces para llevar a cabo una transformación organizacional.

Muchas de las metamorfosis que he propiciado en equipos de directivos intermedios chocaban en última instancia con la presidencia o el CEO que quería conseguir ese aumento de productividad, esa internacionalización o ese incremento del compromiso de sus personas, sin que lo esencial sufriese el menor cambio.

La transformación organizacional debe concebirse en la exégesis del proceso como un trasmutación personal necesaria y precisa de los líderes que tengan la responsabilidad de iniciarla y llevarla a cabo porque esos lideres empresariales actuales actúan a fecha de hoy en un contexto de complejidad sin antecedentes en la historia del management.

A los retos anteriormente descritos de índole económico, social, de conocimiento, ambiental y tecnológico, habría que sumar el rol de algunas compañías en esa peligrosa escalada beligerante que nos recuerdan tiempos no muy lejanos, del pasado siglo, y que nunca deberíamos olvidar siendo congruentes con las decisiones que ahora tenemos que tomar.

La sociedad exige en estos momentos respuestas contundentes respecto al impacto que esas empresas generan, tanto en su entorno inmediato como globalmente en el planeta, en materia de corrupción y en los cada vez más acuciantes problemas como el desempleo y las migraciones, que amenaza su actual status quo.

Esto está generando en la actualidad una paradoja en el modelo ejecutivo: la complejidad de los sistemas y sus interconexiones que se deben gestionar, supera con creces las capacidades, las habilidades y las competencias tanto cognitivas, como emocionales de la mayoría de los líderes actuales.

Y ya son varios los estudios que empiezan a alertarnos de esta situación. Algunos vienen del campo del neuromanagement y otros hacen alusión a la evidente falta de inteligencia emocional de los líderes de primera línea en sus tomas de decisión. En este punto, podemos tomar como ejemplo la encuesta global de CEO’s que ha realizado IBM donde se alude, claramente, a que la mayoría de los mismos esperan un aumento de la complejidad de sus empresas y más de la mitad tienen serias dudas de su capacidad para gestionarla. Desoladora esta información que facilita mi buen amigo Carlos Herreros de las Cuevas en uno de sus numerosos artículos.

Él mismo apuntala estos datos con la siguiente conclusión: “La mayoría de los lideres está tocando un techo de cristal mental y emocional, incapaz de navegar con eficacia en los entornos empresariales actuales. Sin embargo y a la vez, estamos ante una tormenta perfecta de complejidad creciente, cambio acelerado y la casi constante incertidumbre y todo ello ha llegado para quedarse. Para dirigir y escalar el ‘Capitalismo consciente’ y crear el futuro que queremos, necesitamos masas de líderes capaces de romper el techo de cristal para llegar a un liderazgo verdaderamente consciente”.

Precisamente estas masas de lideres que necesitamos, han de iniciar su viaje interior hacia un liderazgo consciente comenzando por una profunda comprensión del desarrollo humano y tomando como eje vertebrador el perfeccionamiento del ser.

Como expliqué hace ya más de un año en el III Congreso Internacional de Gestión Pública, celebrado en Lima en septiembre de 2014 y en el que presenté mi modelo de ‘Liderazgo Transformador’ ante centenares de líderes políticos y empresarios de distintos países americanos, el nuevo liderazgo debe concebir la empresa como un ser vivo, que posee distintos niveles de necesidades de carácter físico, mental, emocional y espiritual que pone su foco en el desarrollo de las personas que la integran dando respuesta a cada una de esas inquietudes y que opera desde un determinado grado de conciencia.

Además, todas las partes del sistema deben estar ‘conectadas’ y responder a las verdaderas necesidades de sus stakeholders dando legitimidad a su existencia y pudiendo así aportar valor en sus servicios, diferenciándose e integrándose en este mercado incierto gracias al ‘Alma’ de esa empresa que estaría conformada por los valores y elevados propósitos consensuados por todos sus miembros y que resulten inspiradores para acometer el viaje.

Estos valores positivos por tanto, en esta tormenta convulsa de incertidumbre, actuarán como faro conductor y guiarán las decisiones, actitudes, visiones del mundo y comportamiento de todos los miembros de una organización estando alineados con la visión empresarial y empoderados, pudiendo liberar y desarrollar sus propios valores personales.

Sólo cuando todas las personas que integran una organización encuentran verdadero sentido a su trabajo diario y al esfuerzo y coste energético que conlleva una transformación, se ‘conectan’ con esa actividad preciosa del hemisferio cerebral derecho desarrollando verdaderas soluciones altamente innovadoras y aumentan significativamente los niveles de productividad. Para ello deberán tener una ‘Visión Común’ compartida y consensuada con los valores e intereses de los stakeholders que les permita ser auténticos.

Por tanto y retomando el viaje hacia el aumento de la conciencia del nuevo liderazgo, la primera fase consistiría en dilucidar dónde nos encontramos como organización y cuál es el nivel actual de conciencia de nuestros lideres y de toda la organización en ese viaje humano, cuáles son nuestros valores guía y cuáles nuestras capacidades para poder vislumbrar un nuevo horizonte. Medir el estado actual del potencial innato de la organización para crear impacto positivo en sus stakeholders y crear valor con sus actividades.

A nivel metodológico, en esta fase pasamos a una serie de instrumentos psicométricos que miden los valores y competencias deseados en la organización, los personales de cada individuo y los observados como imperantes en la empresa, que posteriormente analizaremos y observaremos las brechas existentes para redefinir de forma conjunta la nueva “esencia” de la organización que permita soñar y responder de forma alineada al nuevo escenario.

Aquí activaremos nuevos valores que requieren la visión actual redefinida y ‘desactivaremos’ aquellos que nos impiden conseguirla con programas de entrenamiento específicos tanto grupales como individuales ayudados de un elaborado Plan de Comunicación Interna inspirador y ejemplificador. Celebraremos cada nuevo hito conseguido por el equipo que formará parte del aprendizaje colectivo y transferencia de conocimiento interno en toda la organización que aumente sus niveles de empoderamiento basado en logros reales. Así como aprenderemos de cada fracaso, analizándolo y formando parte del libro de experiencia de la empresa que nos hará más fuertes y conscientes.

Es aquí cuando en los programas de coaching para la transformación que desarrollo en diferentes empresas, revisamos la forma de pensar y de concebir el mundo desde donde nos encontramos para luego definir un nuevo elenco de elevados propósitos que puedan, entonces sí, servir e integrar los intereses de todos los stakeholders que hemos analizado y que integran los distintos sistemas en los que deben de actuar los lideres integrados en el Alma de la Empresa.

Llegados a este punto desarrollamos un plan de acción complejo que atienda, en primer lugar a la dimensión técnica o experta, como la denominan algunos autores, en una continua búsqueda de la excelencia en los procesos y resultados empresariales que darán lugar al producto que ofrezcamos al cliente (trabajo aquí el retar al líder para que atienda a su “apetitivo intelectivo aristotélico”) y pasemos en el viaje del ser desde nuestra primera naturaleza al deber ser o maximización de todo nuestro potencial. Este plan atiende también, en segundo término, a la dimensión consustancial a la elevación de conciencia, tanto a nivel colectivo de la empresa como individual comenzando por la de los directivos integrándose ahora valores y objetivos empresariales de colaboración, servicio y creación de riqueza común totalmente interconectadas.

En definitiva, el conjunto de técnicas de diagnóstico primero, construcción de escenarios después y planes de acción con esa doble vertiente deben de conseguir mucho más que aumentar el software de nuestros lideres, y no sólo incrementando los conocimientos y habilidades. Deben de permitir un verdadero autodescubrimiento de un nuevo modo de vivir la empresa que se convierta en hábito inconsciente a base de repetir lo correcto, como forma conjunta de responder todos los miembros de una organización interconectada, que practica diariamente esa nueva filosofía, que medita, visualiza y participa de programas que les permiten una introspección continuada así como una visualización del mundo con distintos prismas, descubriendo finalmente todas las conexiones de los sistemas en que operan pudiendo detectar las verdaderas fuentes de problemas internos, con iniciativa y estrategia para resolverlos y leer las señales del entorno para crear oportunidades que les permitan el éxito organizacional.

Para todo este proceso, siempre acudo al Modelo del Proceso de Aprendizaje de Noel Burch, que nos muestra cómo aprendemos los seres humanos nuevas competencias o habilidades, pasando desde una fase en la que somos Inconscientemente Incompetentes (no sabemos lo que no sabemos) a otra en la que tras la adecuada toma de conciencia, abrimos los ojos y comenzamos a ser Conscientemente Incompetentes (sabemos lo que no sabemos), de ésta, a otra en la que mediante el diseño e implementación de un plan de acción, comenzamos a ser Conscientemente Competentes (sabemos lo que sabemos) para por fín, a través de la práctica, el entrenamiento y el trabajo en lo que soy y necesito, la nueva competencia se convierte en un hábito de nuestro repertorio comportamental y somos capaces de usarla de una manera Inconscientemente Competente (no sabemos lo que sabemos), teniendo ahora nuevas formas inconscientes de hacer las cosas bien, a la primera y siempre de la misma forma. Es así como gracias a esta práctica por parte de toda la empresa de los programas se ha interiorizado una nueva forma del ser; actuar de forma consciente por hábito y con una alto grado de conciencia interconectada.

Khalil Gibran dijo: “No progresas mejorando lo que ya está hecho, sino esforzándote por lograr lo que aún queda por hacer” y fue más allá al definir cómo alcanzar a comprender la misma esencia de un ser humano: “Para entender el corazón y la mente de una persona, no te fijes en lo que ha hecho, no te fijes en lo que ha logrado, sino en lo que aspira a hacer”. Sus pensamientos reflejan de manera certera el viaje interior que todo líder debe hacer. El deseo que tiene que nacerle para elevarse y poder alcanzar las cotas que le ubicarán en una posición aventajada para generar y culminar el proceso de transformación al que está abocado. Solo le resta iniciarlo.

Artículo realizado por: Ofelia Santiago, fundadora y directora de Santiago Consultores Capital Humano, vicepresidenta y experta del Talent Great Team, y una de las Imprescindibles de ECOFIN.

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