El éxito no es una cuestión de suerte

Cuando los asesores de Napoleón Bonaparte elogiaron a un general como muy bueno por sus dotes de mando y su espíritu ganador. El genio de Napoleón no tardó en salir, cuestionándo a sus asesores: “¿Pero es un hombre con suerte?”. Porque había algo más que la técnica y la estrategia.

Esta anécdota real del genio militar francés, apela a que la fortuna siempre tiene un papel relevante en la vida de las personas. En el mundo empresarial está muy vinculada a las condiciones cambiantes del entorno. Es más, la aceleración del cambio probablemente pueda condicionar muchas carreras que empezaron como exitosas, aunque después se les quiera tildar de poco afortunadas.

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También existen ciertos tópicos sobre qué se considera una carrera exitosa, como que fuera patrimonio exclusivo de altos cargos, grandes organizaciones y remuneraciones millonarias. Que hay directivos y líderes que pertenecen a esta categoría es un dato, pero no lo es menos todas aquellas personas que se les puede considerar de éxito aunque lo hayan obtenido por una sucesión de hechos en empresas pequeñas, en cargos de responsabilidad no demasiado destacados, pero que lograron en su vida un equilibrio entre los objetivos laborales y personales.

Profesionales que no se volvieron locos por la búsqueda de la permanente piedra filosofal de subir posiciones año tras año y cambiando de empresas buscando siempre la más importante, sino en que los resultados razonables y un crecimiento adecuado para vivir con comodidad, fueran suficientes para tener esa sensación de ser personas de éxito y que la fortuna también les había sonreído, aunque ésta última no fuera la preocupación principal a lo largo de sus vidas. Estas personas puede que durante su amplio desarrollo en más de una empresa, en definitiva hayan acumulado una especie de tesoro de recompensa por la labor bien hecha.

La cuestión por la que abordemos esta temática se debe a que siempre ha existido una tipología de personalidad en empleados de base e incluso en mandos intermedios, que un día sí y otro también, quedaban subsumidos en la vorágine de una crítica constante que partía de ellos o de otras personas, pero que entraban de lleno en ese contagio que les llevaba al desencanto, la insatisfacción y en definitiva, la falta de compromiso con la organización, compañeros y jefes. Este virus de la disconformidad ha afectado también, aunque cueste creer, a muchos directivos e incluso a más de un líder, que quedaron atrapados en la telaraña del pesimismo, aunque técnicamente no hubiera razones para ello. Lo grave, es que cuando los resultados son positivos a pesar de la negatividad de la conducta de un grupo de personas, con el tiempo, hace mella en el espíritu de trabajo y es un auténtico demoledor de motivación.

También hay contabilizar además de las energías negativas referidas, ciertos tópicos que circulan y atrapan a las personas, caso de la consideración que se hace sobre las carreras profesionales. Sin embargo, los mitos son a menudo sólo eso y necesitan ser erradicados. Es el líder efectivo, quién tiene la responsabilidad de hacerlo. ¿Qué cómo se hace? Con información y formación. Cuánto más conocimiento haya de una cosa por parte del personal, menos será el tiempo dedicado a fantasías o rumor que desgastan las relaciones personales y quitan crédito a muchas personas que a lo mejor, de no haber caído en estos tópicos, pudiesen haber desarrollado una carrera mejor en la organización.

Porque no nos confundamos: el desarrollo de una carrera es responsabilidad de cada persona y no de la organización. En una ocasión un empleado le preguntó a un director financiero de una empresa recién fusionada en el inicio de los años de la globalización a finales del siglo pasado:

– ¿Qué opinión le merece el nuevo director de marketing?

De él se hablaba de sus importantes antecedentes profesionales. Y la respuesta del director financiero se convirtió en enseñanza para todo el equipo:

– Por lo que sé de él se ha convertido en un CEO de sí mismo, o sea que ha sabido desarrollar su propia carrera, independientemente de las organizaciones a las que ha pertenecido.

Cuando las personas no se preocupan por desarrollar y promover su carrera, creyendo que es suficiente con la propia dinámica de la organización, antes o después formarán parte de ese cubículo en el que terminan alojándose las personas menos competitivas. Aunque no podemos excluir a las organizaciones considerando de que no tienen ninguna responsabilidad en el desarrollo de las carreras profesionales. ¡Sí la tienen! Pero es otra categoría de responsabilidad. No es tan directa como el propio interesado.

Nos referimos a ciertas acciones complementarias que pueden ejercer, tales como:

– Formación y capacitación.

– Informar debidamente sobre cuál es la misión y objetivos de la empresa.

– Aportar al equipo información y datos precisos y ciertos de la organización y las estrategias que han sido aprobadas por la dirección.

– Tener especial sensibilidad por el feedback del personal, especialmente el que está en relación directa con los clientes.

Cuando la empresa conoce perfectamente lo que da de sí una persona, es entonces cuando el compromiso pasa del lado de la organización para darle el apoyo necesario para seguir en carrera hacia el éxito, o en todo caso, que haga los cambios necesarios en beneficio de ambos intereses: personales y corporativos.

Es evidente que habrá algunas cuestiones que hablen por sí solas en la valoración que el empleado haga de lo que la organización está poniendo de sí para el desarrollo de su carrera:

– Mayor preocupación por la calidad de la vida laboral y ayuda en la planificación de su carrera profesional.

– El crecimiento de los niveles de educación y las aspiraciones de ocupación.

– Tener en cuenta el entorno, especialmente en los momentos de crisis como la que hemos padecido a partir de 2008-2009 y de la cual aún se está saliendo, porque el lento crecimiento económico puede reducir sustancialmente las oportunidades para crecer.

Con los cambios en las estructuras de las organizaciones y la forma compleja de las relaciones con el mercado y el necesario know how que debe demostrar cada persona si quiere permanecer en su puesto y con opciones de crecer, las posibilidades de que realmente despegue una carrera profesional exitosa tiene muchas posibilidades y más aún, no tiene límites por las siguientes consideraciones:

– Conocimientos y habilidades que pueden adquirirse y transferirse mediante una infinidad de acciones en la que interactúan personas, jefes, líderes y otras organizaciones con su cuota parte de responsabilidad que les corresponda.

– Búsquedas de mejoras en las funciones actuales que la propia tecnología le está facilitando, ya que ha cambiado la calidad intrínseca de la mayoría de los trabajos que se realizan en las empresas.

– Aprendizaje intensivo sin tener que verse obligado a dejar el puesto de trabajo, complementado con una serie diversa de opciones de formación online y demás formas de coaching.

– Motivación en las habilidades relacionales para la mejora en el trato diario.

– La responsabilidad de desarrollar su propia carrera.

El éxito no depende de la estabilidad durante años en un puesto de trabajo, sino todas las facetas alternativas tanto en la organización en la que trabaja como en otras empresas. El ideal psicológico de éxito radica en la satisfacción por el trabajo realizado, las acciones acometidas que a pesar de las dificultades y riesgos que han entrañado, se han conseguido los objetivos, etc. Y algo sustancial y que es un gran motivador para las personas con espíritu de sacrificio: que el ciclo de vida laboral no tiene tanto que ver con los años, sino con los conocimientos y la capacidad de actualización de los mismos.

La transformación del trabajo

Dado que la estabilidad ya no es un valor que se “adquiere en la tienda de la esquina”, cada uno tiene que fabricarlo mediante una preocupación constante por las labores realizadas y responsabilidades cumplidas por un lado, mientras que va incorporando los conocimientos que la propia evolución requiere, pero que sabe que son al mismo tiempo oportunidades nuevas para lucir en otro puesto en la organización o darle la oportunidad de poder lucirlas en otra empresa del mercado.

Por eso es importante la visión que las personas tengan de su carrera a medio y largo plazo. Que puede haber cambios y saben que los habrá, pero también tienen que estar preparados para ello. De ahí que siempre las organizaciones punteras, que son el referente en el tratamiento y gestión de las personas (nos gusta más que decir gestión de Recursos Humanos), estén focalizadas desde hace ya unos años, a los individuos, preocupándose por el grado en que se involucran y el proceso de cómo lo llevan a cabo, todos los estamentos de la organización.

Es evidente que cuando los ambientes laborales son proclives y la organización contribuye a ello, a que exista un wellbeing, libre de estrés, que se apoye y promueva el talento, que se deje libertad y responsabilidad para tomar ciertas decisiones (autonomía en el puesto de trabajo), todo ello impulsa el desarrollo de cualquier carrera. Cosa diferente es que la persona sepa aprovechar esa coyuntura.

El proceso de involucrarse en una organización requiere también de una socialización indispensable, que no es exclusiva del personal, sino de las diversas maneras en que la organización contribuye a ello. De todos es conocido, la especial sensibilidad que un gigante como Google tiene en cuanto a la creación de ambientes propicios para ese proceso de socialización, que tiene que ver con el diseño de sus espacios para el esparcimiento.

Hay que logar la mejor relación posible entre los miembros del equipo y el resto de personal, incluyendo obviamente a la dirección y en caso de entrar en una nueva, hacer todo lo posible por ganarse ese sitio en el que prevalezca el compañerismo y la confianza (hay que crearlo) a pesar de que los galones con los que cuenta esta persona le posicionen en su nuevo cargo con mayores responsabilidades y personal a cargo. Si no genera esa adaptación entre empresa y resto del personal, la parte técnica destacada fallará por su poca visión de la socialización que necesite realizar.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es. En colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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