Cómo negocia un buen líder

Los líderes efectivos poseen entre sus características, la de ser excelentes negociadores. Ya sea en una operación de estrategia comercial o en situaciones más complejas, tales como fusiones por absorción y intervención como mediadores en un conflicto. Hoy veremos qué pautas se deben seguir para llevar a buen puerto una negociación.

Negociacion

Una de las cosas que más preocupa a la doctrina de la negociación es analizar los pasos del proceso negociador al completo. Pero son muchos los factores que entran en juego, como pueden ser las diferencias culturales.

Richard G. Shell, profesor de estudios legales y gestión en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania y director académico de la Wharton Executive Negotiation Workshop, es un auténtico reformador en la materia, ya que su objetivo en los últimos años ha sido identificar las mejores ideas y enfoques, que ayuden a las personas de forma fiable a lograr resultados superiores en la mesa de negociaciones.

El argumento del profesor Shell en esencia es simple: “los intentos de simplificar las negociaciones en ganar-ganar o ganar-perder, son fórmulas ineficaces, algo como la talla única de la ropa, ya que las estrategias para todo uso son una ilusión”. Su contundencia no nos sorprende, porque también somos un número considerable de autores, los que venimos advirtiendo desde esta tribuna, cada vez que hemos referido diferentes aspectos del liderazgo, que son muchas las variables tanto situacionales como personales que entran en la estrategia de una negociación.

Shell sostiene un principio de negociación basado en información, que trata cada situación y persona como algo único. En el liderazgo efectivo, hemos tratado reiteradamente desde esta tribuna, los atributos de la intuición e instintos del líder. También son un valor llave en los procesos negociadores. Porque dar respuesta y rápida a las diferentes posiciones que se van sucediendo, tiene que ver con la estrategia que se ha elegido y las respuestas eficaces que se dan a la estrategia que vemos tiene la otra parte.

Además, Richard G. Shell identifica cuatro factores fundamentales para negociar en condiciones:

– La voluntad de preparar la negociación.

Altas expectativas.

– La paciencia para escuchar.

– El compromiso de integridad personal.

Es evidente que el asesoramiento en la gestión de cada uno de ellos debe ser cuidadoso.

De esta manera, se podrán cumplir con los requisitos que todo negociador tiene como código de actuación:

1º) El establecimiento de objetivos.

2º) La búsqueda de objetivos compartidos entre las partes.

3º) Las estrategias de apertura y de concesión.

Cuando el líder negocia o si no lo hace de manera directa, supervisa la negociación que están llevando los expertos, siempre cuidará de que se establezcan  metas razonables para cada una de las negociaciones que se emprendan. Lo que Shell afirma de que “Lo que uno busca determina lo que se obtiene”, es verdad, pero con matices. Los imponderables surgen siempre en los procesos negociadores. Es muy difícil que una negociación importante marche sobre ruedas todo el tiempo.

Mientras nos preparamos para establecer metas, el profesor Shell examina cómo las expectativas razonables pueden determinar, el papel desempeñado por conceptos tales como “el principio de coherencia”, al sugerir normas legítimas y los peligros inherentes en el proceso.

El peligro en un proceso de este tipo, en que las partes están tratando de sacar el máximo partido a sus posiciones siguiendo las reglas del juego de no apartarse de los comportamientos éticos, es el de caer en la trampa del reduccionismo en cuanto a expectativas, creyendo que una de las posiciones se convierta en referencia de todo el proceso. Esto tiene mucho que ver también, con posiciones personales y de poder, en el cual cierto aire de jerarquía e importancia puede hacer caer al negociador (incluso el líder más experto) en una contradicción psicológica, como creer que prevalece la autoridad que se supone tiene en dicho proceso de negociación. Craso error.

Aspectos personales que cuando se ponen por delante de intereses generales que se deben defender, pueden tumbar cualquier negociación. De hecho, una gran mayoría de procesos negociadores que no llegan a buen puerto, pierden oportunidades para alcanzar metas comunes y mayores en el proceso de negociación. ¿Por qué lo que se supone suma para ambas partes, termina desinflando las expectativas positivas que se tenían? ¿Por qué el acuerdo no llegó a cerrarse cuando de haberse hecho hubiera sido del interés de ambas partes? ¿Por qué ocurre que algunas negociaciones fallan y/o se rompen acuerdos cuando las partes involucradas pensaban que transitaban por un camino de rosas? La respuesta es siempre la misma: hubo una ruptura en la comunicación en algún punto del camino.

Saber negociar mejor puede significar un gran cambio en la carrera profesional de un líder. Siempre se piensa que existe una sola forma de negociación válida, que denota el espíritu competitivo que tienen que demostrar organizaciones y las personalidades que representan a la alta dirección de éstas. Pero en realidad, un buen líder, no se aferra a la ecuación de que uno gana y otro pierde, sin que haya nada en medio.

La clave en la negociación es que las conversaciones hagan ver a las partes las ventajas de un acuerdo de medio y largo plazo. Para que sea duradero, lo acordado tiene que ser beneficioso para ambas partes, pero además debe contar con la colaboración de todas y cada una de las personas involucradas en el proceso.

Los procesos de negociación tienen varias etapas que son convencionales:

1º) Preparación.

2º) Información e intercambio de datos e informes.

3º) Asumir cada parte su posición y presentar razones y demás detalles que hacen al núcleo de la discusión y debate, en el cual se avanza y se retrocede, pero siempre con el espíritu de que ambas ganen.

4º) Acuerdo y compromiso.

Otro de las preocupaciones que habitualmente tienen las partes, es no perder o sentirse que se ha salido perdedor en el proceso negociador.

Los líderes efectivos siempre abren la puerta a alternativas, no se dejan influir por los obstáculos, sean circunstanciales o puestos por la otra parte, que a veces se convierten en amenazas. De ahí que el liderazgo efectivo es el que siempre se refiere a la credibilidad que se construye sobre la personalidad del líder y la confianza que éste transmite a todos los miembros de los equipos.

Cuando le toca actuar en un proceso de negociación, su forma de conducirse va a ser la misma, para que los terceros que pueden tener dudas sobre cómo se están planteando las cosas, sean disipadas con ese arma de confianza y credibilidad que va a saber transmitir y crear en la otra parte.

No tiene que ser más que la misma persona que ese líder efectivo es con lo suyos: auténtico. No aparentar lo que no es. No simular situaciones que antes o después se descubrirán.

Entre las formas que se pueden adoptar en un proceso negociador podemos destacar las siguientes:

a) Actitud elusiva: no le gusta al negociador enfrentarse al conflicto, por lo que tratan de evitarlo por todos los medios.

b) Ceder antes que la otra parte: La prioridad de los que tienen este estilo de negociación consiste en mantener una relación productiva. Para ello, ceden primero y dan a la otra persona lo que pretende con el fin de alcanzar un acuerdo y preservar la relación.

c) Condescendencia: el negociador tiene tendencia a resolver los conflictos solucionando los problemas de su interlocutor. Si éste también es complaciente, le devolverá el favor y le resolverá sus problemas. De lo contrario, tomará ventaja de la situación y no le dará nada a cambio.

d) Competitividad: siempre tienen una actitud ganadora y les gusta tener la sensación de que tienen la situación controlada.

f) Resolución de problemas: siempre tienen una salida o solución para el problema que se está planteando.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Eduardo Rebollada Casado, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

 

 

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