Ganar tiempo al tiempo, y presente al pasado

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group y Eduardo Rebollada Casado miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

Cuando día a día luchamos para lograr que todas las cosas que tenemos entre manos se cumplan, a veces, la mejor de las opciones puede ser justamente lo contrario de lo que suponemos: abandonar y replanificar nuestra agenda.

¿Está trabajando muchas horas, con un horario que parece siempre sobrecargado y perpetuamente luchando para ponerse al día? No es el único, más bien, es el común denominador de los millones de personas que trabajan en el mundo. La semana de 40 horas se convierte para una gran mayoría, en un exceso que puede llevar a 48 ó 50 horas. Estos son datos, no estimaciones. Por ejemplo, en Estados Unidos la media de trabajo nos da el número mágico de 47 horas semanales.

Pero se deben tener en cuenta además otros dos factores que, especialmente en tiempos de crisis como la actual las organizaciones y las personas pareciera que hubiesen pactado un acuerdo tácito de mayor cantidad de horas trabajadas. ¿Con qué finalidad? Para cubrir el trabajo de personas que ya no están en la empresa, asumir responsabilidades que no se tenían antes, así como trabajar en fines de semana porque a pesar de todos los esfuerzos, la agenda no responde a la demanda de tiempo que se nos exige.

Bruce Rosenstein es editor responsable del journal ‘Leader to leader’ y autor de ‘Create Your Future the Peter Drucker Way’ (Cree su futuro por el método Peter Drucker). Es una autoridad reconocida en el conocimiento de la obra de Drucker y afirma que la filosofía de abandono sistemático del gran gurú del management, es la respuesta a nuestra tendencia a provocarnos una sobrecarga de trabajo a nosotros mismos.

Drucker aconsejó el abandono sistemático como una manera de hacer que las empresas fuesen más fuertes, pero también es una buena forma para que las personas aprendan a gestionar mejor sus horarios de trabajo.

Antes que nada, es conveniente reflexionar cuál es el alcance del pensamiento de Drucker en cuanto al abandono sistemático: se refiere a que para que una organización sea más receptiva a la innovación, es necesario ser un líder del cambio. Pero para que este deseo se cumpla, se tiene que tener como filosofía la voluntad de abandonar el pasado: quizás productos que ya cumplieron su ciclo de vida, sea por razones de la propia empresa (tecnológicas) o por las demandas del mercado (existen otros productos sustitutos o alternativos); carteras de clientes que se han visto seriamente mermadas; departamentos de la empresa que se cuestiona su aporte a la cadena de valor; delegaciones que producen pérdidas operativas; y finalmente, modelos de negocio que funcionaron en el pasado pero hoy ya no son operativos.

Cada vez que nos enfrentamos en las organizaciones a nuevos paradigmas, lo complicado es para los líderes enseñar cuál es el cambio que hay que introducir y por qué a esta velocidad. Pero además, la importancia de cambiar el chip mental en cuanto a olvidarse de los tipos de acciones y decisiones que se tomaban en el pasado.

Los líderes eficientes saben que tienen que logar que se hagan eficazmente todas las acciones que se implementan. Por tanto, deben focalizar bien cuál es el problema y cómo va a abordarse. La primera regla para concentrar de manera eficaz las acciones que tiene que emprender la organización, es abandonar el pasado que ha dejado de ser productivo. Los recursos, especialmente los RRHH, deben asignarse rápidamente y estar trabajando ya en las oportunidades del mañana. Cuando los líderes no son capaces de abandonar el pasado, no pueden crear el mañana.

La organización que no es capaz de un abandono sistemático y determinado será sorprendida por los acontecimientos. El cambio al que se refiere Drucker, que llevará a que organización y las decisiones equivocadas de los líderes, provoquen que se asignen indebidamente los recursos disponibles en actividades que nunca se debieron hacer o que no debieron seguir haciéndose. El resultado es que la organización carecerá de los recursos, especialmente la gente capaz, necesarios para aprovechar las oportunidades que surjan. Muy pocas empresas están dispuestas a abandonar el pasado. Como resultado de ello, no son muchas entonces las que tienen los recursos disponibles para el mañana.

El consejo que cabe entonces es dejar de dilapidar recursos en métodos y modelos de negocio que funcionaron en el pasado pero que no es seguro que funcionen hoy, apelar al talento de la gente y dejarles libertad de acción (liberar al talento de las ataduras de niveles de control y supervisión), para que puedan ayudar a construir un futuro encontrando las nuevas oportunidades que la empresa necesita para seguir compitiendo en el mercado.

Rosenstein incorpora principios probados por el paso del tiempo en base a la filosofía del gran maestro del management que fue y sigue siendo Peter Drucker:

1º) Crear un futuro centrado en la mentalidad (la aplicación del conocimiento), para aprender a construir un futuro mejor teniendo en cuenta que las medidas hay que adoptarlas hoy y no mañana.

2º) Buscar explicaciones en el pasado que ya han sucedido para poder estructurar un futuro diferente.

3º) Una persona o una organización, tiene que ser el sucesor de ella misma, manteniéndose firme en el control de su propio destino, por lo que debe esforzarse por estar en el centro de la escena y que sea considerada imprescindible.

4º) Crear el futuro va más allá de la planificación, porque lo que hay que propiciar es un cambio real.

5º) Construir un futuro más allá del lugar de trabajo actual, identificando los retos y oportunidades en todos los aspectos de la vida.

La estrategia de ser una persona de mente abierta es la que facilita que la creatividad y la determinación, hagan que las ideas se conviertan en acción. En la organización que enfrenta su futuro creándolo, el líder efectivo adaptará todas y cada una de las nuevas herramientas de las que disponga para abrazar el cambio y no evitarlo. Adaptación a las NT’s y a la revolución que las redes sociales y el nuevo marketing digital significa para la planificación y toma de decisiones en el presente.

Rosenstein señala algunas reglas de cómo funciona esta filosofía:

a) Buscar en cada una de sus actividades como si fueran nuevas

La reflexión es, que sabiendo una persona lo que sabe sobre su trabajo y responsabilidad, la actividad que tiene entre manos, no la haría si en realidad no la hubiera empezado. Siendo honesto, dice Rosenstein, “Si la respuesta es no, entonces la actividad está madura para el abandono”. O sea, que perfectamente puede hacer ese cambio que se espera que haga. Y esto es más importante de lo que parece, ya que por ejemplo, una persona que realiza una determinada rutina laboral durante años, un simple cambio de horario le facilita o ir a un gimnasio algunas tardes, o retomar los estudios universitarios que había abandonado.

 b) Asegurarse de hacer lo que se quiera, así como lo que se debe.

Puede ocurrir que las urgencias están exigiendo que se pongan al día determinadas tareas, pero hay un atasco y por más que la persona no le interese hacerla porque prefiere hacer otra cosa que le gusta más, tiene que organizar la forma de que se haga (delegando) o incluso dada la importancia de la misma en cuanto a horas que va a demandar, externalizarla.

Rosenstein cree, que cuando estas tareas urgentes no necesariamente requieran de las habilidades personales de quién finalmente las delega, de alguna manera está poniendo un poco de orden también es su agenda, por lo que también se produce un abandono sistemático para que con las habilidades naturales de esa persona, pueda dedicar su valioso tiempo a otros proyectos y/o actividades.

 c) Desafiar las rutinas diarias

Llevar un registro de todas las actividades que una persona realiza en un día, preguntándose si esa actividad es la que realmente le está llevando a las metas propuestas. Rosenstein afirma que “lo más probable es que Ud. esté haciendo algunas cosas más por costumbre que por real necesidad”, lo que le lleva a afirmar una no menos interesante observación: “Esta es una manera fácil de ver dónde está su tiempo y recursos preciosos que malgasta y qué cambios sería inteligente hacer.”

 d) Listar las cosas que se dominan y se hacen bien

Rosenstein cree, que comparar las competencias básicas entre lo que domina y hace durante cada semana y aquellas que son las que le ayudarán a construir su futuro, puede que estén o no alineadas, para lo cual tendrá que tomar medidas, lo que implica correcciones y ajustes.

Señala por caso, que es posible el uso de las redes sociales para apoyar a una de sus competencias básicas, pero es fácil ir a la deriva en el uso de los redes sociales para apoyar y consolidar los objetivos organizacionales y personales, lo que significa usar sin más propósito que entrar en las redes sin un fin determinado. Hay que encontrar en dónde está esa línea divisoria.

 e) Eliminar y mejorar

Una vez que se hayan recortado y/o descartado determinadas actividades, hay que centrarse en la mejora de lo que queda. El punto de abandono sistemático, no sólo para ganar un poco de equilibrio en la vida laboral, sino la eficiencia organizacional, es sin duda uno de los efectos.

El otro propósito es verificar de cerca las tareas de competencias básicas –aquellas cosas que se hacen muy bien- y que son las que marcan la diferencia tanto para el éxito personal como el de la organización.

Cuando se dejan cosas del pasado, se está liberando tiempo y energía para justamente hacer de manera más eficaz cualquier tarea básica que se tenga entre las responsabilidades. Lo más importante, es que se notará enseguida en el plano personal y a nivel de la empresa, que se está operando en una escala completamente nueva.

 f) Volver a hacerlo

Drucker fue un defensor de modelo kaizen, el término japonés para la mejora continua. En otras palabras, la idea es que el abandono sistemático nunca se hace para el bien – es necesario volver atrás y revisar las actividades realizadas de nuevo de vez en cuando para ver lo que se debe abandonar y lo que se puede mejorar.

Rosenstein sostiene que practicándola a intervalos regulares, en épocas del año en que los que la persona se sienta cómoda y lo practique de manera apropiada, provoca que los cambios y la vida de las personas involucrados en ellos, también impulsen a que cambie la situación, además de las tareas que tengan sentido llevar a cabo (al menos hasta hoy), puede que tengan que cambiar también.

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