Beatriz Valderrama: “Para ser un buen coach hay que dominar las competencias emocionales”

Beatriz Valderrama es directora de Alta Capacidad, consultoría de Recursos Humanos dedicada al desarrollo de las organizaciones. Es profesora de numerosas escuelas de negocios donde imparte materias relacionadas con coaching de equipos directivos, mentoring, creatividad, liderazgo, optimismo inteligente o gestión de conflictos. Además ha publicado diversos libros relacionados con este campo (‘Desarrollo de competencias de  Mentoring y Coaching’,  ‘Motivación Inteligente’, ‘Creatividad Inteligente’) y ha sido galardonada con el XVIII Premio TEA Ediciones por su cuestionario APM, Análisis del Perfil Motivacional.

Su último libro, ‘Fundamentos psicológicos del coaching: un modelo para SER MÁS’, fue presentado hace unos días en Madrid y recoge un modelo integral para el proceso del coaching que ella misma ha desarrollado.

Su último libro es ‘Fundamentos psicológicos del coaching’, ¿cuáles son estos fundamentos?

En primer lugar están los pilares fundamentales del coaching, que parten de la psicología humanista, especialmente de Carl Rogers. Además, las fuentes del coaching ejecutivo se hallan en los psicólogos organizacionales como Chris Argyris, con su Ciencia de la Acción y sus intervenciones de lo que hoy llamamos coaching de equipo en comités de dirección. Por otra parte, en el libro aporto numerosos modelos, técnicas y herramientas psicológicas que dan soporte y enriquecen la práctica del coaching.

Beatriz Valderrama

En su obra desarrolla un modelo didáctico que ha denominado SER MÁS, ¿en qué consiste?

Dentro del coaching hay muchas escuelas, unas dicen que el coaching es transformacional, muy cercano al objetivo de la psicología clínica. Otras dicen que el coaching es un método para alcanzar el éxito, para conseguir tus objetivos de forma acelerada. Yo he tratado de integrar las dos perspectivas.

Lao Tse decía en el Tao Te King: “La mejor manera de hacer es ser”. Stephen Covey lo expresa de esta forma: “Para tener es necesario primero hacer, y para hacer es necesario primero ser”. Es decir, hace falta convertirse en la persona capaz de comportarse de esa manera.

Por ello en el modelo SER MÁS,  el propósito del proceso de coaching es ayudar al cliente a transformar su ser para conseguir sus metas. Si nos concentramos en desarrollar nuestro SER, luego podremos hacer y lograr MÁS. El modelo tiene una primera parte de transformación, de desarrollo, y una segunda orientada a la planificación y alcanzar los objetivos. SER Más es un acróstico formado por las iniciales de cada una de las fases del proceso: Sintonía, Escucha, Reencuadre, Metas, Acción y Seguimiento.

Figura 1. Modelo SER MÁS. Valderrama, 2015

Figura1

Lo primero que llama la atención del libro es la portada, que muestra un árbol inscrito en una bellota. ¿Qué pretende representar?

Uno de los divulgadores más importantes del coaching en Europa es John Whitmore, que utiliza una metáfora para el coaching: “Somos similares a una bellota, que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble”. La creadora de esta magnífica metáfora es Karen Horney en su libro de 1950, Neurosis y Crecimiento Humano: la lucha por la autorrealización. Horney postulaba ya antes de Maslow que el ser humano tiene una propensión innata hacia la autorrealización. Y que el objeto de la terapia o del autodesarrollo consiste en eliminar los obstáculos, de modo que el individuo se convertirá en un adulto maduro, al igual que una bellota se convertirá en un roble.

cubierta FUNDAMENTOS COACHING para ok

En el libro aporta herramientas muy útiles para la práctica del coaching, ¿cuáles son las principales para ser un buen coach?

Efectivamente, en el libro aporto herramientas muy útiles para el desarrollo del proceso de coaching. Para ser un buen coach, más importante que las herramientas son las competencias emocionales que he incluido en el modelo “Roble de competencias del coach”: personales (autoconocimiento, gestión emocional, creatividad…) e interpersonales (empatía, pasión por desarrollar a otros…). Por ello también he incluido herramientas para la autovaloración y el autodesarrollo del coach.

Tanto en sus charlas como en sus libros insiste mucho en la motivación, incluso ha creado un modelo para desarrollarla, ¿en qué consiste?

En el libro ‘Motivación Inteligente’ presenté el Modelo Rueda de Motivos, que incluye 5 motivos de Aproximación y  otros 5 “contramotivos” de Evitación. Figura 2. Rueda de Motivos (Valderrama, 2010).

Figura2

El modelo se basa en la variedad de la especie humana. Son motivos universales, que todos compartimos, pero con distinta intensidad en cada persona. Nos explica las diferencias individuales de comportamiento en el trabajo, nuestras elecciones de carrera, nuestras decisiones, nuestros éxitos y también los errores que cometemos.

Es un modelo muy útil para procesos de coaching, pues facilita el autoconocimiento del cliente. Para ello elaboré el cuestionario APM, Análisis del Perfil Motivacional, mediante el cual se obtiene un informe con los motivos que tienen más peso en la persona, sus expectativas profesionales, los estilos de dirección y las recompensas más acordes para que la persona alcance un rendimiento óptimo. Para cada una de las dimensiones se obtiene el perfil de fortalezas y áreas de mejora, junto con abundantes pautas de desarrollo para desplegar el potencial de la persona.

¿Hasta qué punto puede la motivación influir en los empleados?

La motivación es nuestro motor emocional. Genera la energía que nos impulsa a la acción para satisfacer nuestras necesidades, aspiraciones y expectativas. Motivar es despertar la pasión y el entusiasmo de las personas para contribuir con sus capacidades y talentos a la misión colectiva. Los líderes de los equipos han de conocer los distintos estilos motivacionales de sus colaboradores, con el fin de lograr su compromiso y desplegar sus talentos naturales. Para ello resulta muy útil el modelo Rueda de Motivos.

Según su experiencia, ¿hay buenos líderes en España?

En mi experiencia en procesos de desarrollo directivo he tenido la oportunidad de descubrir muy buenos líderes y personas con potencial directivo. También los he encontrado entre mis clientes, en la dirección de Recursos Humanos y las áreas de Desarrollo de Talento.

Por lo general, ¿son los mejores directivos los que tienen más poder?

Interpreto la pregunta en el sentido de motivación de poder. En mi experiencia e investigaciones no es así. A los mejores directivos, y especialmente a las mujeres, no les mueve conseguir poder, sino contribuir a alcanzar una misión retadora, inspirando y guiando a su equipo de colaboradores. Cuando las personas se dejan llevar por sus deseos de alcanzar y mantener el poder, dedican sus energías a competir con colegas y colaboradores, llegando incluso a obstaculizar el rendimiento y el desarrollo de la organización.

Es evidente que existe un estilo directivo que caracteriza a los hombres y a las mujeres. ¿Cómo definiría cada uno de ellos?

Las investigaciones muestran que las mujeres tienden a estilos directivos en los que prima la colaboración, la participación y el consenso por encima de la competición interna. Algo que está en la línea con lo que espera la nueva generación de millenials y que es fundamental para desarrollar una cultura innovadora en la empresa.

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