El liderazgo visto desde las estrellas

La primera foto del hombre en la Luna no sabemos si fue truco o realidad; pero lo que sí sabemos es que la tecnología desarrollada para la carrera espacial nos permite calentar la comida en el microondas de casa y dormir en el colchón que tenemos en nuestra cama.

Desde que en 1965 el comsmonauta ruso Alexei Leonov saliese al exterior de la Voskhod 2 sujeto por un cable, el hombre se ha paseado en innumerables ocasiones por el espacio. Las caminatas espaciales superan ya las 250 y han sido protagonizadas por 158 astronautas diferentes.

No sólo han escrito las páginas más gloriosas de la ciencia actual, sino que como siempre ha ocurrido, al proceso de desarrollo e innovación tecnológica le sigue el impacto que dichos avances tienen en la sociedad en su conjunto. La ciencia aplicada que sucede a la invención.

Algo similar ocurre en la gestión de organizaciones. En uno de los campos del conocimiento que más ha impactado la tecnología es en el liderazgo. De ahí que se hayan creado combinaciones de palabras en el ámbito empresarial y de los negocios que se utilizan diariamente; pero de las que normalmente se desconoce el alcance real. Por ejemplo, al referirse al conocimiento del líder y la aplicación que hace de éste, pocas personas extienden su alcance a la sociedad en su conjunto. Cuando en realidad, el impacto positivo o negativo de las acciones diarias de ese líder y de otros muchos en miles de organizaciones, se mide a nivel macro-social.

Paseo.espacial (2)

No vemos mejor inicio para el primer mensaje de liderazgo de 2017, que hacer un repaso sobre las aportaciones de ideas y experiencias de algunos de los líderes más destacados en los últimos años en materia de management y liderazgo. Semana tras semana iremos ampliando este torrente de contribuciones doctrinarias.

Cuando nos referimos a los mejores pensadores en estos ámbitos, siempre queremos obtener información sobre qué desarrollos y qué aplicaciones han dado resultado gracias a la visión de estas personalidades. A veces, por más sencillas que parezcan, tuvieron el talento para comprender y echar luz a problemáticas que, aunque tratadas, no necesariamente habían quedado resueltas. Y de éstas hay una variedad amplísima que por la propia evolución de las nuevas tecnologías y de la materia que nosotros venimos desarrollando desde esta tribuna.

La experiencia evolutiva del liderazgo desmiente cualquier apreciación en este sentido; por el contrario, la fuerza que la herramienta digital está dando a las formas de hacer tareas y tomar decisiones, augura que serán muchas las líneas que en el medio plazo aún sigamos escribiendo para componer y explicar los avances que se van realizando en los diferentes ámbitos.

La creación de confianza en los equipos de trabajo

Harvey Mackay es un hombre de negocios, autor y columnista destacado cuyas tribunas de opinión son fuente de consulta e inspiración de millones de lectores en más de cien periódicos de Estados Unidos. Autor de dos best sellers incluidos en la lista del The New York Times: ‘Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive’ (‘Nadar con los tiburones sin ser comido vivo’) y ‘Beware the Naked Man Who Offers You His Shirt’ (‘Cuidado con el hombre desnudo que le ofrece su camisa’) que han vendido más de 15 millones de libros a escala global en 80 países y traducido a 37 idiomas.

El centro de su mensaje es la capacidad para seguir siendo competitivos en el mundo de los negocios que es con frecuencia más salvaje de lo que nos gustaría, sin sacrificar la integridad personal o hacerlo a expensas de otras personas. Lo hace centrándose en la construcción de relaciones sólidas con los clientes y empleados.

Puede sintetizarse su filosofía y pensamiento cuando dice “estoy convencido de que confianza es la palabra más importante en los negocios, no las ventas o el dinero o cualquier otra mercancía reemplazables. La confianza puede ser frágil, especialmente en el lugar de trabajo. Una vez que se ha roto, pocas empresas, directivos o empleados pueden volver a reconquistarla”.

Coincidimos con él en que en todos los niveles de las organizaciones, los trabajadores deben entender la importancia de mantener su palabra y vivir de acuerdo con los valores de aquella. Clientes y compañeros de trabajo necesitan saber que pueden confiar en la gestión.

La confianza entre los directivos y empleados es crucial para el entusiasmo a largo plazo, la lealtad y la productividad de la empresa. Porque sabemos que no hay peor decepción que cuando alguna vez se ha estado en el extremo receptor de una promesa que finalmente no se ha cumplido. O por ejemplo, decepción respecto de la garantía de un producto o servicio que no ha sido tal como se esperaba, lo que en estas como en otras muchas situaciones, termina quebrando la confianza que es fundamental para una relación de trabajo, tanto en las interpersonales de la organización, como hacia fuera de la empresa. Cuando los clientes son los que de algún modo se sienten defraudados, la confianza no sólo se pierde, sino que difícilmente puede recuperarse.

Lo que sorprende es que aún hay muchísimas organizaciones, y también clase directiva, que simplemente no terminan de entender esta cuestión capital de la confianza. La confianza no se compra, sino que se crea. Los que reniegan de ella piensan de manera presuntuosa que las reglas de juego que se aplican en el mercado no van con ellos. La confianza cuando se crea de forma natural no artificiosa, que se preocupan las partes, sean líderes o empleados, en cumplir con las palabras y las obligaciones mutuas, termina siendo de manera automática una usina generadora de armonía y crédito recíproco entre equipos y personas. O sea, una interdependencia, porque finalmente unos dependen de otros respecto a ese crédito que han generado y se merecen.

Entre las reglas no escritas que sostienen la confianza en las organizaciones y entre personas de diferente función y responsabilidad, quizás la primera y más importante es decir siempre la verdad, por más dolorosa que sea.

Mackay dice con razón que ciertas personas “no pueden soportar la verdad“. Pero hay que procurar siempre ser lo más honesto con el personal con el que se trabaja a diario. En cuanto alguna de las personas de un departamento o equipo se percata de una falsedad o percibe que no se ha dicho toda la verdad respecto a un determinado tema, se crea una fisura en la confianza. Puede que el líder de nivel intermedio llegue a tener una segunda oportunidad, pero no significa que funcione y se recupere aquel nivel de credibilidad y garantía que significaba su palabra, sus órdenes respecto al trabajo, etc.

Es también importante compartir información, demostrando que se está dispuesto a mantener a los empleados informados. De esta manera se les ayuda a tomar buenas decisiones por su cuenta. Cuando esto sucede, la confianza construida implica un mayor compromiso y deseo de participar y colaborar activamente en los objetivos que se han fijado y en el crecimiento de la organización.

No cabe duda, también lo compartimos y los hemos expuesto en las características del liderazgo efectivo, que cuando el líder se comunica con todas y cada una de las personas en una organización, es una metodología básica en la construcción de confianza en la relación entre dirección y subordinados, pero además, fundamental para que el nivel de credibilidad en la persona del líder y sus decisiones crezca sustancialmente. Porque en las distancias cortas es cuando más se percibe el aspecto humano, la sensibilidad y debilidad del líder por su personal.

En los momentos en que se genera una crisis en la empresa, sea por motivos externos no controlables o internos, derivados de un conflicto en un determinado equipo (por ejemplo), el líder debe proceder a resolver cuanto antes la situación, porque caso contrario lo que en una primera fase puede reorientarse y neutralizarse, la escalada del problema puede multiplicarse y afectar muy seriamente las relaciones interpersonales. La consecuencia de no atajar a tiempo la situación es también un ataque directo a la productividad, porque es evidente que se resiente. De ahí que las interrupciones por estos motivos deben ser minimizadas y cuánto más pericia y experiencia tenga el líder, más rápido podrá reencaminarse la situación. Es más, el líder efectivo hará participar incluso a las partes en conflicto, en la búsqueda de una solución, no en el sentido banal de que se den la mano los que estén enfrentados, sino para que todos vean de qué manera juntos se halla la solución al problema. Que el problema no es patrimonio exclusivo de ninguno de ellos, sino de la empresa.

Confiar en las personas en pleno conflicto implica una dosis de autoridad moral para que todo vuelva al cauce de la normalidad. En ningún momento deberá el líder inclinarse a favor de determinadas personas, sino en cómo se encara la solución. No hay que mostrar favoritismos, ya que es una regla no escrita del liderazgo la igualdad y equidad en el trato a todas las personas. La confianza tiene una amplísima cuota de respeto personal, que es la que mueve las acciones e intenciones en toda relación humana.

El líder efectivo siempre pondrá encima de la mesa los intereses generales del personal y la organización, muy por delante de los suyos propios. Del mismo modo, no aceptará que un mando intermedio o un jefe de equipo haga prevalecer su interés personal por encima del de los demás. De ahí que el líder, a través de esa poderosa herramienta que es la formación, estará predicando en personas y equipos, no sólo como hacer mejor las tareas y cumplir con sus respectivas responsabilidades, sino se preocupará principalmente por la forma en que cada persona está llevando a cabo el desarrollo personal y profesional de su carrera en la organización.

Cuando un empleado percibe esta preocupación, el beneficio que sabe está teniendo porque es escuchado, respetado y valorado, termina siendo también beneficio para el equipo y la empresa, ya que la satisfacción se convierte en compromiso y en esfuerzo por hacer cosas que pueden hacer aunque no estén obligados a hacerlas. Porque saben que esta dedicación plus es importante para los resultados globales.

Empleados primero, clientes después

Vineet Nayar ha sido descrito como el próximo Peter Drucker y reconocido por la mayoría de los expertos en el mundo moderno del management. Su filosofía de trabajo no convencional, cierta perspectiva de tipo radical en la forma de focalizar, le ha llevado a liderar una organización puntera en el ámbito tecnológico como es HCL Technologies, con un crecimiento del 600% en la capitalización de mercado y del 500% en los ingresos, en la que ejerció de CEO hasta 2013, para dedicarse a partir de ese año a su fundación dedicada al desarrollo de tecnologías para el aprendizaje.

Vineet Nayar utiliza todo este bagaje de experiencia y pensamiento no convencional para inspirar a las organizaciones e individuos en políticas de alto rendimiento. Ha viajado por todo el mundo, diciendo siempre la verdad sobre la situación de la empresa a los empleados y hacer que la visión que pudieran tener sobre cosas que se habían hecho en el pasado tuviesen un nuevo giro con la focalización que en el presente se debe tener si se quiere seguir compitiendo en el futuro.

¿Cómo ha hecho para que en las personas se produjese esta transformación? Nayar lo describe perfectamente en su libro ‘Employees first, customers second’ (‘Empleados primero, clientes en segundo lugar’), porque el resultado de poner a los empleados en primer lugar, especialmente los que trabajan en la zona de valor en los que la empresa y los clientes interactúan, es la clave del éxito organizacional. De ahí que los programas de satisfacción a los empleados se comprometen con el ejercicio de las iniciativas más importantes de la tecnología. Pero especialmente se ha caracterizado por emplear en su manera de liderar y formar al personal, una serie de catalizadores relativamente simples que producen grandes (y a menudo inesperados) resultados través de fases básicas:

– Confianza a través de transparencia con la apertura de la información financiera, permitiendo a los empleados y directivos formular todas las preguntas que crean necesarias.

– La inversión de la pirámide: la empresa redefine los procesos para las funciones de los empleados, que les permite gestionar de manera responsable (cierta autonomía) con la consiguiente mejora tanto en su eficacia y la pasión por su trabajo.

Nayar admite que no tiene ni idea de dónde se dirigía cuando empezó en este viaje y con franqueza describe los pasos que, según él, dio en falso en el liderazgo que llevó a cabo a lo largo del camino. Estos conceptos sólo se hicieron evidentes para él después de la transformación que operó en la organización, aunque argumenta que muchas de estas ideas y prácticas, que la revista Fortune ha caracterizado como “la gestión más moderna del mundo“, se pueden adoptar con éxito por cualquier empresa de sectores diversos de la economía, en diferentes partes del mundo y con resultados similares.

Cree que una tormenta perfecta se está preparando de nuevo. En realidad existe una mayoría de opiniones muy autorizadas que coinciden con él, en que el crecimiento económico se está desacelerando y que existe una parálisis política ayudada por la falta de acción de liderazgo en las reformas audaces, lo que hace tener pocas esperanzas para el futuro.

¿Qué es lo que genera esta situación? Que los empleados se sienten cada vez más abrumados por la decepción, impotencia y las perspectivas de negocio se vayan convirtiendo en pesimistas. Así entonces, esta larga salida de la crisis puede ser una amenaza o una oportunidad. Porque la pregunta es ¿cómo se impulsa y potencia la acción, al mismo tiempo que cómo se lidera en estos períodos de grandes turbulencias e inestabilidad?

Nayar es parte de la nueva corriente doctrinaria (a la que nos sumamos) que cree que los tiempos turbulentos necesitan de un liderazgo efectivo que a su vez se transformen en líderes inspiradores. Toda clase directiva que inspiran es automáticamente categorizada como de confianza y respetada.

Este tipo de liderazgo que los autores defendemos es el que ayuda a que los que están haciendo su especial aprendizaje de líderes, al estar en manos de esas personalidades inspiradoras, puedan también lograr resultados que incluso sean difíciles de obtener. Ese es el mérito de la inspiración que parte del líder, formando y entrenando a los que están en carrera de liderar en breve. Este debe ser el ciclo natural del liderazgo dejando una herencia en las nuevas promesas profesionales.

Los líderes inspiradores son poco convencionales, audaces, valientes, honestos, apasionados, teniendo especial cuidado en conocer a sus equipos.

¿Hacemos mejor lo que se nos da de manera natural?

Gretchen Rubin es la autora de varios libros, entre ellos los best sellers del New York Times ‘Better Than Before’ (‘Mejor que antes’), ‘The Happiness Project’ (‘El Proyecto felicidad’) y ‘Happier at Home’ (‘Más feliz en casa’) habiendo logrado tanto en edición impresa como online, más de dos millones de copias vendidas en todo el mundo y siendo traducidos a 30 idiomas.

En su podcast semanal, que es uno de los más populares de la red, Rubin habla sobre buenos hábitos y la felicidad. En su libro actual, Mejor que antes’ investiga las múltiples estrategias que ha identificado que nos ayudan a hacer y romper nuestros hábitos. Cuestión que está siendo abordada cada vez más por investigadores y autores, porque tiene varias consecuencias críticas en cuanto al comportamiento humano en las relaciones interpersonales, tanto en organizaciones como a nivel personal; también impacta de manera decisiva en el rendimiento personal y el nivel de seguridad y autoestima que pongamos en nuestras acciones diarias.

Doctrina (2)

Con su trabajo, Rubin ha surgido como una de las escritoras que más invita a la reflexión y ha ganado una gran influencia no sólo en el análisis sobre la cuestión de los buenos o malos hábitos y la felicidad, sino por su capacidad para transmitir ideas complejas de una manera que sea conocimiento asequible por parte de millones de personas.

Es una conferenciante así como una muy reconocida oradora, que ha puesto su experiencia y talento al servicio de organizaciones líderes como General Electric, Google, LinkedIn, Accenture, Procter & Gamble, Facultad de derecho de la Universidad de Yale, también en escuelas de negocio como Harvard Business School y Wharton. Es una personalidad que destaca por dominar varias especialidades, tales como: hábitos, felicidad, psicología positiva, redes sociales, mejora personal y autoayuda.

Su pensamiento es directo y sencillo, que denota una especial capacidad de observación. Por ello, cuando se formula la pregunta “¿está de acuerdo, que la gente hace mejor lo que le es natural?” acierta de lleno en algo que a veces existen opiniones opuestas, por aquello de los dones naturales para la escritura, la música o el deporte, por citar algunos, así como las condiciones naturales de un profesor para destacarse por su capacidad didáctica, o el líder de una organización por la forma de ver la realidad y cómo la explica a su personal, viene en el ADN y no se puede adquirir. En artículos anteriores hemos referido esta cuestión en materia de ese líder que se hace y no nace, que en definitiva es la escuela de doctrina del liderazgo que sostenemos los autores, por lo que siempre ayudará la condición y talento natural, pero no cabe duda alguna ya, que en cualquier desarrollo profesional y personal, hay que cultivar el talento como si de una planta se tratase.

Cuando se trata de hábitos de trabajo, no hay un enfoque preciso y determinado para la creatividad o la productividad, porque lo que funciona es lo que va mejor (lo que le es más cómodo para cada individuo). En muchos sentidos, todos nos parecemos pero existen diferencias importantes. Cuando la persona se comprende mejor a sí misma, así como a sus compañeros de trabajo, miembros de su equipo, colegas, etc., más fácil le será establecer las relaciones personales y de trabajo, pasando inmediatamente a la acción.

Rubin hace una distinción interesante en cuanto a los atletas que son corredores de fondo (en el caso del maratón, con los sprinters), y dice que hay que tener en cuenta ciertas distinciones cuando nos referimos al tipo de personalidad de un individuo:

– Personalidad típica de maratón. Prefiere trabajar a un ritmo lento y constante y por lo general terminan mucho antes de una fecha límite que tienen impuesta para su trabajo.

– Velocistas. Prefieren trabajar en ráfagas rápidas de intenso esfuerzo, y esperan deliberadamente por la presión de una fecha límite para sacar todo su talento y pensamiento.

Los indecisos pueden parecerse a los velocistas, pero, de hecho, la presión de última hora y el deseo de terminar una tarea, podrían obligarle a trabajar y finalizar antes de la fecha límite estipulada.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

Shares

, , , , , , , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This