Liderazgo digital

“No hay mapa. Trazar un camino por delante no será fácil. Necesitaremos inventar, lo que significa que necesitaremos experimentar”, afirma Jeffrey P. Bezos, propietario de The Washington Post, en referencia a la revolución digital que está afectando todos los sectores de la economía y la sociedad. Y ésta es, en definitiva, la sensación que los líderes actuales tienen sobre qué es el mercado y cómo competir con capacidad para obtener beneficios y lograr mantenerse como empresa viable en el futuro.

Existen dos rutas bien claras y definidas para la creación de empresas en el proceso de digitalización actual: las llamadas born-again (nacidas de nuevo) y born-digital (nacidas digital) lo que va a ir configurando un nuevo liderazgo en los mercados.

Las compañías que han nacido digitales, como Facebook, están aprovechando su capacidad tecnológica y empresarial para dar el salto al mundo de los medios y el entretenimiento.

En cambio, otras compañías que han tenido que nacer de nuevo, como la BBC y Thomson Reuters, están reinventando su negocio para la era digital; mientras que construyen un núcleo de fortalezas, en lo referido a sus marcas, talento y relaciones con los clientes.

Para las dos organizaciones, el camino del crecimiento sostenible requiere una comprensión de los clientes que cambian rápidamente. Ello exige un liderazgo que implique comportamiento y disposición para actuar con audacia, así como con suficiente capacidad para aceptar y saber gestionar los riesgos asumidos.

No existe en la actualidad un modelo de negocio único para el mundo digital, pero sí hay enfoques que van perfilando estilos de liderazgo tales como:

– Innovar y reequilibrar la cartera de productos y modelos de negocio.

– Asumir determinado riesgo aprovechando los datos y análisis disponibles.

– Saber crear y potenciar las relaciones tecnológicas.

En la guerra abierta por el talento digital destaca una estadística alarmante: el 90% de las empresas carecen de habilidades digitales. Por sí solo, este dato debería ser una luz roja de advertencia, especialmente para aquellas organizaciones más reacias a impulsar este necesario cambio. Pero la cuestión es más grave aún, ya que según diferentes fuentes consultadas, sólo el 45% de las organizaciones están invirtiendo en habilidades digitales. Y esto es sorprendente y preocupante, dado que las habilidades son una pieza clave para el éxito en la nueva economía digital. La inacción no es el único problema, ya que la innovación también es una preocupación.

Michelangelo's iconic image of God giving life to Adam is reimagined for the robotic age. Here, God gives life to a robot, a new kind of futuristic Adam.

Con la aceleración que en los últimos años se ha producido en los procesos de digitalización, que ha trastocado no sólo el mundo de los negocios, sino también la propia forma de pensar, un buen debate actual que deben iniciar los líderes efectivos es qué ventaja puede sacársele a todos los procesos en beneficio de organizaciones así como de carreras personales y profesionales.

Probablemente, entre los cambios culturares que deben afectar de manera positiva a las organizaciones, está la actitud de preguntar, consultar, etc. sin miedo alguno a que pueda sentar mal. La digitalización cultural es la que facilita la apertura total de personas y sociedad en su conjunto.

El investigador Hal Gregersen, director ejecutivo del MIT Leadership Center (Centro de liderazgo del Massachusetts Institute of Technology) en su última obra ‘The innovator’s DNA: mastering the five skills of disruptive innovators (El ADN del innovador: dominando las cinco habilidades de los innovadores disruptivos), demuestra que los líderes de importantes organizaciones multinacionales punteras en su sector, aprovechan las cinco habilidades claves de innovación para crear nuevos productos, servicios, procesos y negocios valiosos, llegando a una conclusión simple; pero muy potente: estamos frenando con nuestras actitudes la inclinación natural de las personas a formular preguntas.

Pero este déficit para la búsqueda de explicaciones que amplíen experiencias y conocimiento, viéndolo en perspectiva, termina siendo lesivo para el propio interés de la organización; ya que el mayor conocimiento que adquieran personas y los que apunten ya como líderes potenciales, será una pérdida de talento para la organización que no incorpore en su cultura y políticas aquella discusión de cualquier tipo de cuestión que tenga que ver con dudas, sugerencias, opiniones, etc.

Las cinco habilidades claves a que hace referencia Hal Gregersen son: asociación, cuestionamiento, observación, crear redes y experimentación.

El factor temporal 

El director empresarial tiene que mirar a medio y largo plazo. Esto implica la búsqueda de quiénes serán los nuevos líderes. Los líderes efectivos tienen que contribuir al desarrollo de los futuros profesionales que hoy ya pueden ser considerados, por su capacitación y experiencia, como los nuevos líderes potenciales. El común denominador del pensamiento de los líderes actuales más veteranos y los considerados potenciales, será sin duda de aquí al horizonte 2020 la digitalización, porque todas las acciones de las organizaciones deberán pasar por este meridiano.

Esto implica estrechar vínculos con universidades y escuelas de negocio, con el mundo académico en general, pero especialmente crear lazos permanentes con los actuales líderes más representativos del mundo empresarial, para que faciliten la formación de los jóvenes en procesos de capacitación con ventajas tanto para la organización como para las personas implicadas. Pero, además, un valor añadido, ya que muchos de ellos pueden tener aptitudes docentes e iniciar sus primeras prácticas siempre muy apoyados por profesores de probada trayectoria, porque el cambio generacional y la disrupción tecnológica van de la mano.

El talento de los jóvenes que se están educando y creciendo tanto en capacitación como en experiencia en un mundo digital, hace que la digitalización forme parte indisoluble de su propia naturaleza y cultura.

El mundo de los negocios está cambiando

Afortunadamente aquellas cualidades tan veneradas del liderazgo convencional, basadas en trayectoria, experiencia acumulada, especialmente dotes de mando y formas autoritarias de dirigir personas, no encajan en el mundo cambiante y la fuerza de trabajo cada vez más diversa.

La innovación es crítica para el éxito en mercados en constante expansión que requieren de líderes con rasgos que prioricen la capacidad innovadora y una mentalidad disruptiva.

Con la tecnología evolucionando a un ritmo tan rápido, las empresas necesitan un lugar de trabajo igualmente evolucionado que provoque y facilite que las grandes ideas no se evaporen por falta de voluntad política y actitudes colaborativas. En definitiva, una pérdida de ventajas competitivas.

Para inspirar a los equipos en este mundo digital, los líderes de hoy (no hay que esperar a mañana) tienen que hacer un esfuerzo por transformar también sus actitudes e ir en búsqueda de una mejora en su personalidad, porque habrá que adaptarla a este tiempo.

Esto implica las siguientes cuestiones a tener en cuenta:

1.- Personal primero, clientes después.

No es un tema menor en liderazgo y, menos aún, en este proceso de digitalización imparable. Es evidente que el tópico “el cliente manda” o “el cliente siempre tiene razón” son postulados que rigieron durante décadas. Pero en el presente cada vez hay más líderes que no ponen al cliente en primer lugar y sí al propio personal. El más destacado líder empresarial en este sentido es el británico Richard Branson, que insiste una y otra vez en que no hay que olvidarse de los empleados. Es más, Branson ha liderado un movimiento del liderazgo empresarial que prioriza a lo que se llama el cliente interno.

Porque los empleados son los que están pensando en el cliente, el desarrollo de productos que les satisfaga y la forma de gestión que la empresa pueda ofrecerles. Si se cuida al personal en primer lugar, los clientes conseguirán una mejor atención y servicio. Esta estrategia se basa en la premisa de que si sus empleados son felices y comprometidos, el cliente se beneficia.

Ahora bien, la velocidad de respuesta es esencial, lo que se conoce en el marketing como launch and learn (lanzamiento y aprendendizaje) en vez de learn and launch (aprendendizaje y lanzamiento). Y esto lo acelera el proceso de digitalización.

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Cuando el personal sabe que está primero, hará lo imposible porque el cliente también sienta que es el privilegiado, porque atenderá cuestiones tales como un portfolio diversificado de ofertas de manera tal que el riesgo se gestione bien y se incrementen las oportunidades de éxito.

La cantidad de datos que se pueden gestionar simultáneamente y las relaciones tecnológicas que se establezcan fuera de la empresa, facilitarán una relación con los clientes basados en la confianza que genera la solvencia y capacidad tecnológica demostrada.

2.- Atraer y retener el talento

Pero hay algo más en esta estrategia, que es la de atraer al talento y estimular el crecimiento del negocio. ¿Por qué? Porque se sabe que una empresa que se preocupa por su personal, que le motiva para el desarrollo, que no sólo busca el talento sino que lo retiene y le abre las puertas a un futuro de progreso y estabilidad, estará garantizando su sostenibilidad porque se habrá incrementado el conocimiento colectivo de esa organización que le permite ser más competitiva.

Es importante, entonces, que el liderazgo digital establezca posibles acuerdos estratégicos con socios e inversores que ayuden a acelerar la transformación digital de la compañía. Sin duda, éste tipo de procesos será un factor de atracción de talento de cara al futuro.

Se está demostrando en la actualidad que los líderes digitales son más propensos a cualquier forma de partnership, acelerando aún más la relación mercado-tecnología que facilita la innovación en general y el proceso de digitalización en particular. Empresas y acuerdos, talento y desarrollo a su vez de nuevos maneras de negociar. Son imparables y casi de infinitas formas posibles los modelos de negocio que se adopten en el futuro.

3.- Diálogo y puertas abiertas

Los líderes de esta nueva etapa de innovación que es la digitalización tienden a buscar nuevas fórmulas para motivar a personas y equipos a ser innovadoras y crear nuevas ideas. El simple proceso innovador es un horno de creación de ideas. De ahí la importancia de abandonar actitudes autoritarias y de ejercicio de poder per se, que no conducen a nada más que a la desmotivación, cuando lo que debe prevalecer es un espíritu creativo y colaborativo que puede emanar sólo desde la humildad y una complementariedad entre equipos y líderes. Entre la dirección y el personal.

El diálogo y el debate abierto es una escena cotidiana. En cambio, el director en su despacho con la puerta cerrada es más un paisaje del pasado.

4.- Visión, principios y valores

Ni la innovación ni la mentalidad disruptiva deben inhibir o menoscabar la visión de aquellos principios y valores en los que el líder cree y que transmite a sus equipos. En base a ellos y en función de cómo ve el entorno, trata de facilitar la comprensión de todas las personas sobre su visión. Es evidente que cuando confían en él verán por sus ojos, pero la complejidad de los mercados actuales hace mucho más confiable el liderazgo cuando las personas comprenden los por qué y para qué. Entonces, los que le siguen también le respaldarán, porque creen en él y su visión.

Un líder del futuro necesita ser la voz de su negocio y proporcionar claridad a su equipo sobre por qué hace lo que hace. Si los empleados no saben cuál es la misión y el propósito personal de su líder, estarán menos conectados con ellos. Por tanto, se resentirá la lealtad y estarán menos energizados para seguirles y apoyarles de cualquier manera posible.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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