¿Lideras o jefeas?

¿Lideras o jefeas? Es decir, conseguir que las personas hagan lo que tienen que hacer es importante para alcanzar los objetivos de la organización; pero ¿lo hacen siguiendo al líder?, ¿lo hacen por que quieren y sienten que deben hacerlo? La eficacia en el uso del poder formal e informal determinarán el éxito del líder. Ambos son necesarios de aplicar. El fiel de la balanza queda en manos de aquel que debe ejercer un liderazgo equilibrado.

La palabra poder es siempre muy complicada de explicar en cuanto al alcance que tiene en el ámbito de las organizaciones. La fuente del poder de la organización puede ser la influencia personal del líder sobre los empleados, mandos intermedios, etc., independientemente de su posición formal, o sea la jerarquía que la organización atribuye a su función. Pero también pueden ser ambas, es más, lo lógico es que haya un equilibrio entre la jerarquía de la línea con la capacidad de influencia que tenga sobre las personas.

La posición oficial puede ser determinada por la política de premios y recompensas, así como castigos que un líder puede utilizar. En el caso de un mando intermedio, el jefe recibe esa autoridad de su máximo líder de área o el mismo director general.

No importa la estructura en cuanto al poder, sino cómo se ajusta éste a las funciones orgánicas. O sea, que las relaciones interpersonales desde la dirección hacia abajo estarán perfectamente sustentadas en la jerarquía formal, pero en la práctica, habrá una cantidad innumerable de situaciones, en las que otras personas, de diferentes departamentos y equipos, que han demostrado una experiencia y conocimiento sobre determinadas áreas operativas de la empresa, se hagan escuchar y se les respete de manera absoluta, a tal punto, que el mismo líder de la empresa tenga en cuenta sus respectivas posiciones y puntos de vista sobre diferentes cuestiones que hay que abordar.

Cuando el poder informal puede al formal.

Cuando el poder informal puede al formal.

El poder personal se caracteriza por el grado en que un equipo confía y respeta a su jefe, así como su capacidad para crear un aura de clima de equipo positivo y colaboración. Que no se convierta la percepción que su personal tiene de él como que es un tirano o un insensible, sino todo lo contrario.

La autoridad formal tampoco es algo que está restringido a una función determinada, sino que en realidad no tiene limitaciones cuando el líder sabe ejercerla no sólo desde su posición, sino también en los diferentes niveles organizacionales. O sea, flexibilidad en las formas y aceptación de que la manera más idónea para dirigir personas es influyéndolos por la autoridad moral y técnica, por su compromiso y credibilidad, más que por el poder per sé que reza su posición jerárquica.

Los líderes que ocupan la misma posición dentro de la organización pueden tener autoridades formales completamente diferentes según sean también las circunstancias por las que está atravesando la empresa, o el reto al que se están enfrentando. En realidad, el poder formal real depende del deseo del líder de delegar su responsabilidad en una o más personas. Esto significa poder (capacidad de acción) transferir la autoridad formal en la organización hacia abajo.

En cuanto al poder informal se obtiene de los miembros de los equipos y/o departamentos. Es por eso que un buen líder debe recordar que su poder informal podría no durar para siempre. Los miembros de sus equipos pueden recordarle rápidamente ese privilegio que tiene.

Organigramas y posiciones

Las empresas suelen tener un organigrama que enumera la relación y las filas de posiciones dentro de la empresa. Se detallan las líneas de autoridad y las responsabilidades de las distintas posiciones, describiendo la estructura de poder formal de la empresa. Lo que significa posición en la estructura corporativa.

El presidente de la compañía, por ejemplo, tiene poder de decisión en muchas áreas, pero cuando se trata de la generación de ingresos, será el responsable máximo de ventas y su equipo el que pase a tomar el control (mandar en los hechos) tanto sobre los poderes formales de la función de comercialización y ventas que por derecho le corresponden, como aquellos informales que se le atribuyen por experiencia, carisma, etc.

Los empleados reconocen fácilmente el poder formal dentro de la empresa debido a los roles de trabajo, títulos, funciones y relaciones interdepartamentales. Saben que por más que el líder pueda tener la última palabra, la autoridad formal para generar más ingresos es bueno que esté en manos del personal de ventas. Obviamente, se generará también un poder informal en base a relaciones cruzadas entre los distintos integrantes del área, o de algunos de éstos con la dirección general, pero en todo caso, lo que estará produciéndose con estas comunicaciones y relaciones informales, es fortalecer los canales y funciones formales de la organización.

La persona más poderosa en cualquier departamento de una organización, no necesariamente es su director. En cambio, la persona con más influencia, que puede conducir a otros a lograr una meta o realizar una determinada tarea, puede disfrutar de esa posición de poder.

Organigrama

Se debe de tener en cuenta que el poder informal en una organización se refiere a la capacidad de dirigir o lograr un determinado objetivo sin un título de liderazgo oficial. Se deriva de las relaciones que los empleados construyen entre sí. La jerarquía no está dada por nombramiento alguno, sino que se ha construido por la confianza y credibilidad en una o más personas.

Los individuos con poder informal dentro de una organización, por lo general son los más experimentados o conocedores en un área determinada, o los más respetados debido tanto a las experiencias vividas por acciones realizadas anteriormente, como a la percepción que se tenga sobre la personalidad de este tipo de líderes sui generis.

Por ejemplo, el que en los hechos es el líder informal de un equipo, puede lograr que su grupo acepte o rechace un cambio de procedimiento porque le respetan y existe un elevado nivel de lealtad con esa persona.

Beneficios

Todas las formas de poder dentro de una organización en principio deben ser beneficiosas cuando se usan apropiadamente. Los abusos tanto de poder formal como informal pueden poner dichos resultados en riesgo.

Pero el líder efectivo sabe perfectamente que el poder formal es necesario para alcanzar los objetivos estratégicos y coronar las metas que se ha impuesto la empresa. Al mismo tiempo y de manera convergente, el poder informal puede ser igualmente útil, particularmente cuando los que están en funciones de liderazgo oficial reconocen y usan el poder informal para promover metas organizacionales.

Los empleados son más proclives a aceptar las críticas o tomar una dirección diferente cuando se reciben sugerencias, instrucciones, etc. de otras personas que están en su nivel corporativo, a las que respetan y confían. A menudo es más fácil conseguir el seguimiento y la aceptación de los empleados ante un determinado trabajo o acción que deba realizarse, cuando las sugerencias vienen de dentro de las filas.

Es bueno que el líder conozca y sepa comprender adecuadamente cuáles son las estructuras informales y de las relaciones interpersonales que se han construido en una organización. De su conocimiento y cierta proximidad, dependerá la efectividad con la que sepa lidiar a los diferentes grupos humanos. Del nivel de comprensión de cómo es su funcionamiento, determinará la eficacia con la que puede afectar el cambio y alcanzar los objetivos.

La dinámica de cómo se relacionan los empleados de un departamento y/o equipo, así como la lealtad personal que existe en esos grupos, pueden determinar posturas políticas y pueden influir en el nivel de cooperación o la cantidad de competencias que reciben por sus iniciativas.

En todo momento es el poder formal el que debe impulsar el cumplimiento de objetivos y metas, pero mucho mejor será cuando a su vez esté apoyado de manera clara por aquellas personas que detentan el poder informal.

Carencias del poder informal

Los jefes y directores son personas muy ocupadas, que no pueden atender todas las peticiones que le hagan o lleguen de su personal. Está claro que las nuevas tecnologías facilitan mucho este trámite, porque los líderes efectivos quieren conocer de manera directa lo que opina su personal, especialmente cuando las decisiones que toma la dirección, afectan de manera directa su trabajo, nivel de responsabilidad, etc.

Pero cuando una persona está tomando un café con la secretaria del director general, ahí tendrá –sin ningún género de dudas- un poder en la sombra, porque es la persona que recibe llamadas, ordena citas y demás aspectos casi traumáticos de la agenda de su jefe, pero tiene el poder (porque se lo han dado expresamente), de marcar prioridades, incluso de diferir una reunión previa llamada a la otra parte o de cancelar directamente la participación, por ejemplo, como ponente en una conferencia, porque entiende que su director ya no puede esta semana dar más de sí.

Entonces, para que una persona sienta cierta comodidad en una organización, que obviamente es medida por la calidad de relaciones interpersonales que se tengan, cuánto más se sepa de quiénes son las personas que tienen mano derecha e izquierda para influir en determinadas decisiones, mejor le irá. O sea, que no es para nada desatinado, construir un pequeño mapa de poder, por el cual en cada departamento y área de la empresa, se sabe a quién hay que pedirle una cosa cuando se quiera (se necesite) que esa solicitud se resuelva inmediatamente. O cuando se quiere hacer llegar nuestra opinión a la dirección, basta con algún comentario informal que no cabe duda será transmitido en la primera oportunidad que la secretaria tenga de despachar con su jefe.

¿Es esto ser espía y descalifica a la persona? Digamos que una cosa son los correveidiles o también los creadores del rumor, hechas por personas inescrupulosas y sin apego ni sentimiento alguno por la empresa ni sus compañeros; pero otra muy distinta, es cuando se recoge una inquietud seria o una preocupación que debe conocer el líder. El poder que tiene en este caso la persona adjunta al líder, abre caminos y derriba muros de incomprensión y falta de entendimiento.

Pero la cosa va a más. ¿Qué pasa si es Ud. una de esas personas que ostentan un poder informal en la organización? No se puede reunir más poder para sí mismo desde el punto de vista formal, porque el cargo y el nivel de responsabilidad es el que es. Pero en realidad, si Ud. lleva varios años desempeñándose profesionalmente con una eficacia demostrada, respetado por la dirección y sus compañeros, a lo mejor no es consciente del real poder que tiene, que lo ha acumulado por el paso del tiempo y su prestancia, tanto personal como técnica profesional en la resolución de los problemas que otras personas, tanto de su departamento como de otros sectores, le han planteado y Ud. los ha resuelto de manera eficaz.

Por tanto, el primer paso para aumentar su propio poder, es observar detenidamente su entorno más próximo y ver cuántas acciones realiza diariamente o por semana, que sean típicas conductas informales en base a su poder y su capacidad para resolver problemas de otros compañeros.

2º) Descomprimir la presión sobre las responsabilidades

Tanto si se sabe cuáles son esas personas que tienen el poder que se necesita para que ninguna cuestión que se tenga entre manos se demore, porque justamente son las que toman decisiones o abren la puerta a que las decisiones se agilicen, como si se es una de las personas de ese mapa de poder, entonces se debe de tener muy claro a qué otras personas hay que acercarse y cuáles se cree son las que se acercarán a uno, a fin de asegurarse de que apoyan tanto los objetivos como los procedimientos que se aplican.

El cultivo del poder es parte de la buena sintonía en las relaciones interpersonales, por lo que no hay que esperar buenos resultados en cuanto a este juego de poder informal, si previamente las relaciones interpersonales en el trato diario no son las mejores. Cultivarlo es a su vez una cuestión práctica, aunque obviamente no deja de ser esencial, para que cada persona tenga cubierta su cuota de vanidad y sea receptora de ese respeto por la intervención que se le reconoce en las cuestiones en las que intervenga.

Hay que asegurarse que uno se pone a disposición de nuestros seguidores y cuando seguimos nosotros a los que consideramos esenciales para buscar apoyos en la resolución de diferentes problemas, todas nuestras habilidades técnicas y emocionales, tenemos que hacerlas visibles, para que se sepa que se está realizando un esfuerzo con ganas y responsabilidad.

3º) Networking power

El fortalecimiento de las relaciones interpersonales a través de las redes sociales (personas del entorno y aquellas que sabe ostentan poder informal en la organización) son herramientas interesantes para emitir opinión, dar información, al mismo tiempo que construir nuevas relaciones o fortificar las que ya se tienen.

Es evidente que la relación personal a través del contacto físico es vital, pero suma muchísimo a ello la construcción de relaciones personales a través de las redes, teniendo pequeños detalles como interesarse por la salud de un familiar directo, o felicitar a otra persona por un nuevo logro suyo digno de destacar, tal como haber finalizado por fin una licenciatura, etc. Ese mail o WhatsApp oportuno tiene tanto valor como un apretón de manos felicitando a esa persona.

4º) Poder informal y autoridad moral

El poder formal se nutre de la jerarquía del cargo que se tenga, pero el informal está vinculado directamente a la autoridad moral (independientemente de la capacidad técnica) de la persona, que es la valoración que los demás hacen de ella en cuanto al grado de confianza que les genera, las formas en que se relaciona y cómo facilita dichas relaciones interpersonales, así como el nivel de compromiso y lealtad con la organización, su dirección y sus compañeros.

La experiencia indica que el poder informal que emana de cargos de responsabilidad intermedia, es como el aceite en el motor de un vehículo: es imprescindible para el buen funcionamiento de toda la organización. Son facilitadores y no entorpecedores.

Obviamente, en toda organización, sea privada o pública, existen personas que el poder que saben poseen para intervenir en determinadas circunstancias, lo utilizan a su antojo y según su química con determinadas personas, a las cuales han prejuzgado o se han basado en cosas que de ellas se dicen.

En la actividad privada puede ocurrir, pero en mucha menor medida, si se lo compara con el ámbito público, en el cual siempre han existido esos individuos en cargos que han sido el auténtico quebradero de cabeza de todas las personas, por ejemplo, de un departamento, a las cuales se les ha impedido llegar al director de área o se han dedicado a hacer alguna forma de mobbing o diferentes formas de acoso psicológico, simplemente porque tienen un poder que jamás hubieran tenido en el ámbito privado, en el cual se mira ante todo, la productividad y el rendimiento.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

Shares

, , , , , , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This