Las raíces del liderazgo, según MIT y la Universidad de Pensilvania

Sólo basta una lectura rápida a los titulares de los medios de comunicación, nacionales e internacionales, sea en el ámbito económico, político o social, para corroborar que el buen liderazgo no abunda. La cuestión pasa a tener otro tenor, cuando estamos observando que la complejidad de las sociedades actuales y la velocidad de la innovación tecnológica, exige un nivel de respuesta no sólo acertada sino rápida de los problemas y retos a los que la sociedad se enfrenta.

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Estamos convencidos que desde esta tribuna semanal estamos contribuyendo al estudio e investigación del liderazgo, al mismo tiempo que a la difusión de las novedades más críticas que habrá que tener en cuenta no dentro de dos años, sino ahora mismo, si quieren mantener niveles razonables de excelencia.

Estamos siendo invadidos a diario por una cantidad de cuestiones que necesariamente, dada la complejidad y diversidad de los problemas, incluso operativos, que tenemos que resolver cada día, no dan lugar a improvisación de parte de la clase directiva que tiene que conducir a las respectivas empresas a un camino de resultados positivos.

Qué decir entonces cuando la clase dirigente opera en el ámbito político, ya que resulta evidente que las exigencias ciudadanas cada vez son mayores porque se supone que se cuenta con las mejores posibilidades tecnológicas y recursos para resolver de manera también razonable las cuestiones inherentes a las demandas de la comunidad.

Pero no necesariamente se da respuesta a todo de manera precisa y menos aún, en tiempo y forma. ¿Problema burocrático? Sencillamente un déficit en el liderazgo político que es el que tiene que tomar decisiones e implementar todas las medidas para que la administración no se convierta en una caja de reclamos y denuncias por la pasividad o también incompetencia en la gestión.

Por ello, creemos interesante destacar la misión y visión que tienen dos importantísimos centros de liderazgo de prestigio mundial.

El primero de ellos, el Massachusetts Leadership Center (Massachusetts Institute of Technology, MIT) afirma que se dedica al estudio y la práctica del liderazgo moderno donde las personas que cambiarán nuestro mundo no se definirán por títulos. De alguna manera coincide con posiciones que hemos defendido reiteradamente en cuanto a la importancia de la capacitación, formación y experiencia, frente a un título que se ostenta, que no necesariamente es equivalente con buena gestión y toma de decisiones adecuadas.

Nos referimos, por ejemplo, a un director general o a un jefe de equipo, o cualquier otra función y jerarquía en una empresa. De ahí que este centro del MIT, lo señale, porque esta posición sí que es interesante cuando la señala una institución de prestigio, ya que los profesionales del liderazgo que deben prepararse para la gestión actual y futura, tienen que tomar decisiones sobre problemas importantes, de rapidez en la ejecución de las acciones que deben implementarse, al mismo tiempo que la característica del cambio no es sólo su aceleración, sino una profundidad que no ocurría en épocas anteriores.

También detectar cuáles son las nuevas oportunidades de negocio, para lo cual tienen que enseñar a trabajar de manera colectiva y creativa conformando una cultura corporativa perfectamente adecuada al tiempo actual.

Pero también la visión de esta institución, es que hay que involucrarse, que entra de lleno en un aspecto que insistimos a diario desde Ecofin Management & Leadership, que es el compromiso asumido tanto por parte de la dirección como del personal.

Por ello, el Massachusetts Leadership Center (MLC) sostiene que está dedicado a la práctica del liderazgo, en particular, el tipo de liderazgo distribuido, centrado en el problema y basado en objetivos que impulsa la innovación, tanto en el MIT como en las economías de innovación de todo el mundo.

Critical.leadership

Es evidente que la perspectiva con la que se establece la misión y objetivos no deja indiferente a nadie, ya que deja en evidencia la falta de importancia de lo que coloquialmente llamamos “titulitis” frente a la necesaria disposición de personal altamente capacitado para afrontar retos, tomar decisiones y lo más importante, saber dirigir personas.

El segundo caso que presentamos es el del Center for Leadership and Change de la Wharton School, University of Pennsylvania, dirigido por el profesor Michael Useem.

Las consideraciones que hace este centro de liderazgo sobre cuál es su misión es la de destacar la competencia cada vez más importante por los recursos así como el impacto de una mayor demanda de alto rendimiento, que están presionando a las organizaciones para que sean más flexibles, cuidadosamente centradas en los resultados y también más rápidas. Vemos la coincidencia entre el centro del MIT y este de Wharton entre velocidad de respuesta y capacidad adaptativa de las organizaciones, como presupuestos básicos para un liderazgo eficaz.

Es evidente que para que estas iniciativas sean posibles, requieren de un liderazgo efectivo, capaz de asumir el reto que también corresponderá en su cuota parte de responsabilidad a las escuelas de negocio. Ambas organizaciones contribuirán a construir un liderazgo efectivo que esté en condiciones de asumir los desafíos a los que en el presente hay que enfrentarse, así como preparándose para los nuevos escenarios futuros que requerirán a su vez una mayor calidad de liderazgo.

Aspectos críticos del liderazgo

Los autores no estamos proclives a listas taxativas de normas y principios, pero sí reconocemos el valor didáctico que tiene detallar a mero título enunciativo, algunos de los principios que deben de tenerse en cuenta en el liderazgo efectivo. Verán las lectoras/es que responden todos ellos a la categoría de valor crítico con el que titulamos nuestra aportación de hoy:

– Conocerse a sí mismo y buscar la superación personal.

– Ser técnicamente competente y eficaz en la gestión de las competencias emocionales.

– Conducir y liderar personas no ordenar y mandar.

– Conocer perfectamente el trabajo, pero al mismo tiempo tener claro las tareas y responsabilidades de personas y equipos.

– Tener capacidad para tomar decisiones e implementar acciones pero al mismo tiempo, asumir la responsabilidad de cada una de ellas.

– Ser generoso en los éxitos compartiéndolos y en los fracasos, asumiéndolos.

– Convertirse en una personalidad que sea un modelo a seguir.

– Las personas creen lo que ven, aprenden de lo que se les inculca y mantienen una confianza y credibilidad si lo que se dice y hace es lo que perciben.

– Favorecer el mejor clima laboral.

– Permanentemente estar pendiente de todas y cada una de las personas, para lo cual hay que ponerse en el lugar de los demás, especialmente ante un problema personal que un empleado está afrontando.

– Mantener una comunicación abierta, directa y transparente. Eliminar las usinas del rumor.

– Empoderar al personal para que sea autónomo y tome decisiones en su ámbito de trabajo y responsabilidad.

– Enseñar la importancia de la formalidad, cumplimiento de fechas y plazos de entrega, el valor de la palabra y la responsabilidad compartida en nombre de la empresa.

– Inculcar el espíritu de equipo, lograr la cohesión de los miembros y formarlos constantemente para que puedan aplicarse las mayores capacidades potenciales que poseen pero que no han utilizado aún.

– Enseñar la importancia de la crítica y la opinión. Fomentar el feed-back como insumo para la mejora de tareas y métodos de trabajo.

El liderazgo es una conducta, no una posición

El liderazgo es la forma en que nos conducimos y comportamos, no una posición jerárquica en un organigrama.

Los líderes son los que asumen la responsabilidad de tomar decisiones y generar cambios. Sí, pero esto sólo no sirve, ya que son esos mismos líderes si quieren ser efectivos, los que deben  capacitar a las personas para descubrir y utilizar su mayor potencial.

¿Ocurre esto en la política? Desde ya que si se aplicasen estos principios esenciales del liderazgo en el ámbito político, seguramente se reducirían a menos de la mitad los políticos disponibles en condiciones de tomar decisiones racionales y oportunas.

Como señalábamos más arriba, el puesto ejecutivo que figura en una tarjeta de visita no habilita a ninguna persona en sus capacidades. Más bien, después de algunos años de esfuerzos, logros y capacitación, el ejecutivo aspirante a líder logrará que las personas a las que tiene que dirigir le vean finalmente como ese líder al que se elige por sus condiciones técnicas, pero especialmente por las humanas.

Se les juzgará por su conducta y comportamiento, por su coherencia y transparencia, así como por la confiabilidad que generen sus actos.

El liderazgo es influencia

Nuevamente si observamos cuál es la principal preocupación de los ciudadanos en las encuestas, siempre aparece además del paro la calidad de los políticos, que lo decimos así finamente, ya que la expresión que recogen las encuestas empiezan por el nivel de corrupción.

Consecuentemente la valoración que se haga de la persona política está sufriendo la carga de dichas conductas que gracias a Dios no puede decirse que sean generalizadas.

Hay una explicación sencilla para esto: en las organizaciones privadas, la mejor forma de influencia es enseñar con el ejemplo, sacando lo mejor de cada persona en cada equipo y/o departamento.

Cada líder quiere sacar lo mejor de su equipo. Y cuando nos referimos a la mejora continua, significa estar liderando de manera de orientar las acciones a la excelencia, porque siempre existe una posibilidad de hacer las cosas de diferente manera y mejor.

La superación personal y de equipo, fomentada desde un liderazgo efectivo, no sólo es una necesidad de crecimiento y desarrollo organizacional, sino es la garantía de la excelencia. Es el valor que se va generando de una marca. Consecuentemente, es la transformación de la cultura corporativa que el líder efectivo hace de esa organización pero teniendo el cuidado que todos los cambios lo están haciendo en conjunto con su personal.

Cuando la cultura individual se alinea con la corporativa, no hay duda que el liderazgo ha cumplido su papel.

Por tanto, conducta y ejemplos de actuaciones en el ámbito de las organizaciones privadas, son las que generan la confianza y credibilidad en el liderazgo. Muy lejos de que estos dos valores sean otorgados en los colectivos de líderes políticos que justamente no se han caracterizado en los últimos años por una gestión limpia, libre de sospechas de corrupción. No debemos olvidar que otro de los valores que la ciudadanía señala en las encuestas es la falta de honestidad e integridad en la acción política.

Por eso creemos que la fuerza gravitatoria del liderazgo en las organizaciones privadas, como ocurre con los astros en el universo, va a ir exigiendo un nivel también de excelencia en el ámbito público, en el cual ya no es como se pensaba que si algo sale mal no tiene un coste porque el estado no puede quebrar. Sí tiene un coste y sí también los estados modernos pueden entrar en default.

La carencia de un liderazgo efectivo en la política ha sido la responsable en los últimos cinco años, de una serie de decisiones mal tomadas y a destiempo en la Unión Europea. Es más, a ningún político de Bruselas se le ha categorizado en estos años al nivel de grandes líderes empresariales cuyos nombres no damos pero que están en el conocimiento de todos.

Finalmente, los aspectos críticos del liderazgo tienen también que ver con un cambio trascendental que ha operado en las organizaciones a partir del cambio de siglo y de manera creciente: un proceso de humanización en el que el factor humano se convierte en el principal desvelo de cualquier líder que se precie.

En otros términos, ni el centro de liderazgo del MIT ni el de la Wharton School ni ningún otro centro de relevancia mundial, ha dejado de insistir en la última década, que el centro de las organizaciones siguen siendo las personas. Puede parecer una apreciación un poco blanda, pero en realidad es el punto de apoyo de cualquier desarrollo organizacional y de la sociedad en su conjunto. Como la familia es el núcleo de una sociedad, la persona lo es en las organizaciones.

La diferencia entre el liderazgo convencional y el actual en cuanto a la consideración de los factores críticos, pasa por involucrar como nunca antes se había hecho, a las necesidades, ambiciones, expectativas y por supuesto, las emociones y sentimientos que afloran en las cientos de relaciones interpersonales cruzadas que se dan cualquier día en todo ámbito laboral.

Probablemente estamos viviendo una paradoja tecnológica-emocional, ya que cuánto más robótica, inteligencia artificial, comunicaciones y toda una gama de NT’s invaden nuestras vidas y las condicionan, al mismo tiempo se está demandando a pasos forzados una mayor integración humana.

En las empresas parte del mismo momento en que el liderazgo efectivo ha empezado la gran transformación corporativa en el que ningún dispositivo tecnológico tenga prioridad sobre la persona. Porque el día en que se prescinda del factor humano, ninguna tecnología al menos hasta 2050 según los expertos, podrá reemplazar la conducta, las emociones y los sentimientos. Seguro que tomarán decisiones, pero seguirá siendo un valor crítico del liderazgo la perspectiva humana de una sociedad excesivamente programada y articulada por la tecnología.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

 

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