La quiebra de confianza en el equipo

El séptimo arte es una fuente inagotable de enseñanza sobre la confianza entre personas. En The longest day -El día D- (1962) cuando están las fuerzas aliadas en diferentes campos de estacionamiento de tropas en Reino Unido esperando la orden para la invasión a Normandía, el filme refleja qué es la confianza. En esas horas previas, el General James M. Gavin (Robert Ryan) de los Estados Unidos mantiene una conversación con el teniente coronel Benjamin Vandervoort (John Wayne), también de las fuerzas norteamericanas, en relación a por qué le ha encomendado determinada misión. El diálogo entre ambos líderes militares está reflejado tal cual fue según los archivos históricos consultados:

– General, sigo pensando en la misión que me ha encomendado… ¡y es un hueso duro de roer!

– Coronel, le he elegido porque Sainte Mère-Église es el único flanco en el que los alemanes nos pueden atacar. Por eso le elegí… porque hay que tomar la ciudad y mantenerla.

Gavin apeló más a la confianza en la capacidad táctica y de combate de su coronel que a ninguna otra unidad. La decisión se basó en la credibilidad que el coronel Vandervoort iba a dar a todo el operativo de la invasión una vez alcanzara las playas de Normandía. Y esto fortificaría la confianza en la cadena de mandos y, por supuesto, impactaría en los resultados del avance de las tropas aliadas.

Al igual que sucedió en este hecho histórico, una de las cualidades más destacadas de cada uno de los miembros de un equipo de trabajo, es la confianza ¿Qué tiene que suceder para que una persona en el ejercicio de su liderazgo sienta que la confianza depositada en otra o en un equipo se ha quebrado? ¿Es suficiente con que se cometa un error? ¿O quizás es que los errores cometidos y subsanados inmediatamente liberan de dicha quiebra de confianza a la persona o al equipo responsable?

Todos los errores que se hayan cometido en el pasado sirven de experiencia y capacitación para los que fueron responsables de las acciones que llevaron a cabo y que, efectivamente, no deben obsesionar ni al que los ha cometido (persona o equipo) ni a la organización que se ha visto implicada en ello.

No hay un número indicativo que diga que cometer dos errores sea bueno ni que cometer cinco sea malo. Tampoco lo hay en cuanto a que las startups sean más proclives a que se produzcan errores, ya que están actuando con frecuencia en ámbitos de conocimiento (última tecnología punta) en el cual no hay evidencias empíricas porque es la primera vez que se pone en marcha determinado proyecto de ese tipo.

En términos generales puede afirmarse que el único juez al que tiene que enfrentarse la confianza es a uno mismo. Igual que el atleta que va imponiendo nuevos récords y se crece porque sabe que es el mejor, al menos hasta ese momento. Él cree en sí mismo (está seguro de su capacidad para mantener el nivel de alta competitividad), lo que se traduce en la credibilidad que sus seguidores y la gente en general le atribuyen para enfrentarse a cada nueva competición.

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Primera conclusión entonces: la confianza parte del interior (nuestra fuerza anímica y moral) y la credibilidad es un atributo que depende de la valoración de otras personas, aunque será más o menos importante en función de los logros obtenidos por la persona en cuestión: el atleta, un determinado equipo de trabajo, o el líder de una organización.

Anclarse en el error es poner el sello de finiquito al proyecto que se está gestionando y comprometiendo seriamente la sostenibilidad futura de la organización.

Dos caras de una misma moneda

Hay que asumir que la confianza y la credibilidad son las dos caras de una misma moneda. ¿Pueden un líder y su equipo ser creíbles y asimismo notar que se ha perdido la confianza en ellos? O, por el contrario, ¿la confianza depositada de parte de clientes, terceros, etc., no depende de la credibilidad (puede ser un equipo muy preparado e idóneo) y sí de ciertas actitudes que no tienen relación directa con la preparación técnica y profesional?

Este es un punto crucial del análisis. Pareciera ser que en la recta final, cuando hay que emplearse a fondo, la quiebra de confianza es aún más perjudicial para personas y equipo que la pérdida de credibilidad porque, de ésta última, se supone que al tener unas aptitudes y experiencias determinadas no se deben perder de un día para otro.

Puede argüirse, sin embargo, que a lo mejor ese equipo no está preparado para los últimos avances tecnológicos que ya están dándose en el mercado. Pero no por falta de aptitud del equipo, sino por falta de oportunidad de formación y capacitación en dichas nuevas tecnologías.

Esto ocurre con muchísima frecuencia en el campo de las comunicaciones por móvil y la guerra de apps (aplicaciones) que los fabricantes de telefonía y las operadoras mantienen para que el usuario tenga la última generación de tecnología aplicada en sus manos. Por ello, en estas circunstancias de carreras tecnológicas, el equipo puede perder la credibilidad por desfase u obsolescencia, lo que implicaría automáticamente una pérdida de confianza en el liderazgo de esta organización.

Las organizaciones que compiten en el mercado no pueden permitirse quedar relegadas algunos meses (al ser la velocidad del cambio actual de ese orden de magnitud) porque no solamente perderían cuota de mercado, sino que serían expulsadas del mismo.

La credibilidad es, en esencia, la fe y la confianza que otros (el resto de un equipo en las organizaciones) tienen en las ideas y decisiones que tome el líder.

Entonces la cuestión es cuándo y por qué se quiebra esta moneda de dos caras que irremediablemente, como en un juego de mesa, nos hace volver a la casilla de salida. Y todos sabemos que para tener éxito en la vida, no importan tanto los aciertos como equivocarse lo menos posible, especialmente en las cuestiones trascendentales que afectan el desarrollo personal y profesional (decisiones mal tomadas en el ámbito personal, en el trabajo, etc.).

Samuel Bacharach, profesor de Cornell y director del Instituto Cornell de estudios laborales, afirma en Pragmatic Leadership (Liderazgo Pragmático) bajo el título The One Thing You Need To Create Change (La única cosa que usted necesita para impulsar el cambio), que lo más importan es esforzarse y tomarse el tiempo necesario para construir una credibilidad.

Entonces, las ideas no solamente sonarán bonitas, sino que podrán ser implementadas. O sea que para impulsar el cambio hay que sumar adeptos a nuestras ideas y a la causa (las acciones que se implementan), pero todo esto depende en la credibilidad que se tenga del líder.

¿Se pregunta cómo se puede ganar la credibilidad? “No se puede hacer un máster ni tampoco se puede comprar. Es algo que usted se deberá ganar”, asegura Cornell.

Algunas recomendaciones para los jefes de equipo ante la pérdida de confianza:

– El líder tiene que poner tanto toda su experiencia personal como los recursos que tiene el equipo a disposición para que, tanto la dirección como los terceros interesados, constaten que la actitud del equipo es la de siempre, aquella por la cual se granjeó un determinado prestigio. Esto requiere buena comunicación interna y externa.

– El líder tiene que saber qué personas tienen que salir del equipo para salvar tanto a éste como a los proyectos que tiene en curso, buscando el mal menor y reasignando a una o más personas a otros equipos (o a otros departamentos de la empresa). Que se vea desde fuera que hay cambios, no por estética, sino por necesidad. El cambio por cuidar las formas es habitual en los ambientes políticos, pero la confianza no se recupera porque la ciudadanía percibe inmediatamente cuando una decisión es solamente maquillaje.

– El líder tiene que comunicar con suma claridad los cambios, explicando las motivaciones que llevaron a tomar tal decisión en aras del éxito del proyecto y de cuidar el nivel de competitividad y buen posicionamiento de marca y organización. Es una forma de manifestarse como representante de la empresa, transmisor de ideas y metodologías, con verdadera transparencia.

La credibilidad lo es todo

En el mundo de la empresa, en la política y en cualquier ámbito de actividad humana, la credibilidad lo es todo. En muy difícil de construir, a veces se tarda años. Pero es muy fácil destruirla en días, a veces horas. Él éxito dependerá tanto de la credibilidad construida como de la sostenibilidad de la misma frente a los demás.

De alguna manera es una especie de mensaje que recibe la gente respecto a cómo es una persona, si se puede contar con él en cualquier momento que se le solicite, pero lo más importante, es que la gente sabe qué puede esperar de esa persona.

Es también el factor determinante para el desarrollo exitoso de la carrera profesional. De alguna manera puede inferirse cuál será el alcance de los logros y objetivos cumplidos basados en toda una conducta y actitudes a lo largo del tiempo que han convertido a una persona en exitosa.

La forma más simple de probarla es comparar lo que una persona dice o promete con lo que una persona finalmente hace. La brecha entre la acción y lo que ha prometido.

Es un atributo potente e importante de la personalidad, permite proyectar el futuro y facilita que la persona que goza de gran credibilidad, pueda gestionarlo y controlarlo mejor.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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