La organización es nuestro principal producto

¿Qué fue antes, el huevo o la gallina? ¿Y quién puede más: el producto o la empresa? Los directores de marketing se pelean por posicionar una sobre otra, siempre que no sean la misma. Pero más allá del branding, empresa y producto son un cúmulo de valores, estrategias, principios, imagen proyectada y percibida.

Vamos a hablar de ordenar las prioridades y de mejorar la visión hacia los equipos internos encargados de trabajar en ello. Para liderar hay que conocer, jerarquizar, trasmitir y delegar.

Las métricas del liderazgo

Cuando se habla de cómo se puede evaluar el talento de una organización existen, obviamente, muchas métricas de rendimiento diferentes que se pueden utilizar. Pero el líder efectivo debe tener la pericia de prestar atención y recordar las veces que un empleado ha hablado en referencia a determinada cuestión o problema que preocupa y, finalmente, cuáles han sido las acciones que se han implementado. Algo así como “obras son amores y no buenas razones”. En liderazgo también se aplica, aunque no se diga en este lenguaje coloquial.

El líder no sólo debe practicar la escucha activa, sino que tiene que esforzarse por sacar lecciones de todas partes y de todo lo que se dice. Sólo es cuestión de tiempo. Se pueden aprender las lecciones más poderosas de las fuentes más improbables si estamos dispuestos a abrir nuestros corazones y mentes para el crecimiento.

En vez de mirar los momentos de la vida de una manera blanca o negra, el liderazgo enseña a cambiar la perspectiva y convertir cualquier situación, incluso las desagradables, en una oportunidad de aprendizaje.

Cambiar la forma de focalizar la organización

Cada vez que se le pregunta a un miembro del departamento de marketing, por ejemplo, cuántos productos ofrece la empresa, seguro que desde el punto de vista en el que enfocamos nuestro análisis, se equivocará, por más que lleve siete años trabajando y tenga a su cargo la responsabilidad de un equipo de trabajo de seis personas.

¿Por qué? Porque responderá con la verdad, que es exactamente los productos que salen de la empresa a casa de sus clientes. Si le decimos que se equivoca, nos preguntará por qué. Imaginemos que la gama ofrecida en sus promociones, obviamente muy cuidada en el mundo digital, sea de ocho productos claramente definidos y que ya gozan de demanda en el mercado. Es evidente que la respuesta es ocho. ¿Qué pasaría si le decimos que no es ocho, sino que es nueve la cifra de productos ofrecidos? ¿Cuál sería la razón para ello? Interesante pregunta que parece que no tiene respuesta lógica, aunque vamos a aclararla ahora mismo.

La cuestión es que la propia empresa es un producto en sí mismo. Porque tiene una trayectoria y un prestigio. Porque goza de una gama de productos que se ha convertido en un clásico para los clientes que quieren seguir comprando esta marca. Quienes crean esta imagen son los empleados, porque son ellos los que tienen relación con los clientes y venden los productos, pero también están en todo momento vendiendo empresa, porque hablan en nombre de ella, la representan dignamente y muestran una imagen de compromiso con las personas ajenas a la organización.

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Si el ángulo desde el que miramos es el correcto (no dudamos que lo es), la organización que usted lidera o que está aspirando a liderar porque actualmente está en un puesto de responsabilidad intermedia, hace que lo que exprese en nombre de la compañía sea el principal producto responsable de los otros productos. Visto así, con un enfoque netamente de comercialización y marketing, facilita que todos los miembros de los equipos y departamentos estén muy familiarizados con la filosofía del liderazgo imperante porque les es familiar hablar de productos, servicios, ofertas, promociones, etc.

Cuando se empieza a pensar en la empresa de esta manera, también el proceso de evaluación es diferente. Pero es más, la forma de liderar se ve positivamente influenciada por la apertura a nuevas preguntas que tanto se hacen desde la posición de líder, como desde cualquier otro puesto en la empresa. ¿A qué se debe esta forma de ver? ¿Es beneficiosa?

Sólo desde la perspectiva del líder y, especialmente, del fundador de una organización después de haber madurado con éxitos y fracasos pero estar posicionada en el mercado, puede comprenderse este valor añadido que es como si se le diera vida a una persona jurídica.

¿No les parece que cuando se habla de IBM o de Coca-Cola es como si hablásemos de una persona humana con cuerpo y alma? Porque son organizaciones con trayectoria, prestigio, marca, grandes éxitos; pero muy especialmente, una política de preocupación por su personal.

Basta ver una publicidad de la bebida líder mundial de refrescos, para saber que impone modas, que destila alegría y juventud por todos los poros de la organización, que son percibidos así por los consumidores. Los diferentes productos que la marca desarrolle serán más o menos exitosos, pero el tirón seguirá siendo de la marca.

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El símil que estamos haciendo con el gigante de las bebidas gaseosas es de utilidad para el enfoque que estamos utilizando, pero más aún: ¿hasta dónde es útil esta forma de focalizar nuestra organización?

Es evidente que nos permite conocer cosas tales como la manera en que los clientes interactúan con la empresa a través de nuestro personal. También si los empleados se ponen en el papel de clientes, creen que pueden obtener de verdad todo lo que ofrece la empresa. O, por el contrario, puede surgir algún tipo de frustración por cosas que los empleados creen que hay que mejorar. Justamente, lo que esta visión permite es que la capacidad de mejora se produzca y se corrija.

Una pregunta a destacar que el personal puede hacerse desde la óptica del cliente es cuál o cuáles son las características sobresalientes o destacables de la empresa.

Es evidente que siguen siendo preguntas que tienen un origen estrictamente de marketing, pero cuyo alcance abarca la eficiencia global de la empresa, llegando por supuesto a valorar el tipo de liderazgo que se ejerce, el compromiso con el personal, la cultura empresarial, las medidas adoptadas para la motivación y promoción de las personas, etc.

Siempre habrá funciones y tareas concretas que serán las que se utilicen como modelo de lo que se quiere representar, porque están bien consideradas por el personal en cuanto a que no les supone problema alguno, mientras que otras podrían no reunir esas características que pueden mostrarse o de las cuales se espera que un cliente pueda formular una pregunta o un empleado también cuestionar determinada acción. Siempre habrá un puesto o un proceso que siendo susceptible de mejora, hará que tengamos que repensar y, a veces, insumir tiempo para adaptarlo a nuevos requerimientos tanto internos como externos.

Es evidente que existen diversas formas de comunicación que pueden dar lugar a una serie de resultados. Por ejemplo, la introducción de algún recurso material nuevo en un equipo de trabajo, que parece la forma más transparente y adecuada de compartir información; pero que a menudo se encuentra con una serie de preguntas que pueden causar confusión.

Formularnos preguntas desde esta óptica empresarial no como un producto más sino como el producto, facilita detectar lo que en los hechos se produce y llamamos dependencia. ¿A qué nos referimos? Siempre que una persona de un departamento necesite algo de alguien antes de que pueda continuar con su tarea, se está creando una cierta dependencia. En realidad, no es que haya que reprobarlas, pero con la tecnología actual y capacidad de resolución en los puestos individuales de trabajo, la dependencia ralentiza los procesos y disminuye la eficacia de un grupo.

Cuando las personas por más que pertenezcan a un mismo equipo o departamento, tienen cierta autonomía delegada y pueden tomar decisiones, la velocidad de respuesta operativa se multiplica.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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