La gestión del ego

La gestión del ego es algo extrañamente de moda. Pero, ¿qué otra cosa ocupa el 90% del tiempo de Zinedine Zidane o Luis Enrique en la gestión diaria de sus equipos de multimillonarias estrellas mediáticas? A todos los niveles encontramos situaciones similares: los gerentes de agencias de publicidad con sus equipos de creatas vs. ejecutas, los gerentes de banca privada con sus gestores estrellas, cualquier empresario con su director comercial. ¿Personas difíciles? No hay otra receta que líderes pacientes y… ciertas recetas que vamos a comentar.

Los grandes líderes siempre han sabido manejar con autoridad situaciones complicadas provocadas por personas difíciles. En las organizaciones, las personas a las que se considera difíciles no pertenecen sólo a un colectivo, sea personal de base, mandos intermedios, directores, etc. Dicho coloquialmente, una personalidad difícil pueden aflorar en cualquier parte.

Pero lo que nos preocupa en nuestra posición de liderazgo es la manera en que vamos a interactuar con ellas. ¿Van a responder siempre con algún pero o quizás alguna justificación?

Lo que sí es cierto es que hay que tener mucha mano, derecha e izquierda, para supervisar y controlar a miembros de un equipo a los que se consideren difíciles, ya estén en posición de mando o no.

Cuando ejercemos un liderazgo considerado por los demás como efectivo, tendremos que mostrar un don especial de mando al que algunos expertos han dado en llamar “mando con reservas”, por aquello de que hay que lograr que los demás hagan lo que les pedimos y se sientan bien por ello, porque saben que están colaborando y participando en un proyecto mayor que es la empresa, pero que está condicionando su propio proyecto personal: la factibilidad de hacer carrera en la organización.

El desarrollo personal y profesional que se abre delante de cada empleado es el mejor remedio para los caracteres difíciles.

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El líder efectivo tiene control sobre sus propias reacciones, pero con su ejemplo está transmitiendo la manera en que el personal debe controlar las suyas. Sabemos que no podemos cambiar la personalidad porque es algo que cada uno define a lo largo de su vida. Pero el líder sí puede moldear la conducta de una persona difícil, la forma de conducirse que tiene. ¿Por qué? Porque es importante para el equipo y la empresa. O sea, que cuando el líder gestiona bien sus emociones, está teniendo autocontrol y confianza sobre sus actos y sus palabras. Y esta actitud es vital para desbaratar los malos hábitos de las personas difíciles.

¿Cómo hacer para comprender a una persona difícil?

Puede ocurrir que sea un profesional altamente competente desde el punto de vista técnico, pero a lo mejor el haberse integrado recientemente en un determinado equipo para un proyecto nuevo de la empresa no le haga sentir demasiado cómodo, ya que antes gozaba de gran autonomía decisoria. Si a esta nueva función se le suma su personalidad, puede dar una combinación que afecte la cohesión del equipo.

Es necesario que el líder observe y esté muy atento a cuáles son sus sentimientos, pensamientos y, especialmente, su conducta hacia los demás.

Ponerse en su lugar es conveniente, pero para que ello surta efecto, también existen ciertas reglas que pueden aplicarse, tales como tomar nota de palabras, acciones o comentarios que ha recibido directamente el líder de esta persona o que otro miembro del equipo le haya comentado. La cuestión es documentar las cosas a medida que suceden. No es espionaje, sino tener la certeza de que como líder se va a actuar con justicia.

¿Qué es lo que sabe hacer bien el líder efectivo en la relación con personas difíciles?

  1. Reconocer quién es una persona difícil.
  2. Saber cómo actuar.

Algunos rasgos característicos que pueden ayudar en el primer caso son:

– No sabemos cómo tratar con ella.

– Tenemos dificultad para supervisarla.

– Le cuesta hacer lo que le hemos solicitado que haga.

– Tiene quejas y demandas a veces exageradas o que no responden a la realidad.

En el caso de una persona que ostenta un cargo intermedio y tiene personal a su cargo pero es una persona difícil, el líder tendrá que hacerle comprender que no siempre se puede hacer lo que ella quiera, especialmente imponer cosas a los demás, ni tener la última palabra.

El líder le deberá convencer de las bondades del consenso ejercidas de manera razonable, con espíritu crítico pero sin querer llevar la voz cantante. Le explicará que lo único que hace con su forma de comportarse es aparentar una cierta inseguridad aparte de un egoísmo que no cae bien en los demás. Porque en estas personas no son necesarias las palabras, bastan gestos que transmitan esa sensación de personalidad complicada que hasta los jefes tratan de evitar.

La cuestión es que las personas difíciles casi nunca se dan cuenta de que lo son, porque no pueden manejar adecuadamente sus emociones negativas (estrés, frustración, enojo, etc.) y terminan descargando su tensión, y a veces rabia, con las personas de su entorno.

Están tan persuadidas de sus acciones y formas de pensar, así como de sus necesidades, que no llegan a percibir la del resto de sus compañeros. Se convierten en insensibles porque ven sólo por sus ojos dando por hecho que todos piensan o deberían de pensar como ellas y necesitan lo que ellas desean.

¿Qué afecta su conducta?

La arrogancia, cierta actitud agresiva constante que se refleja en el tono de su voz y, a veces, hasta en los gestos o el semblante de su cara.

Llegan a ser extremadamente susceptibles con lo que se les dice o se les pide.

El líder sabe que también están conducidas por creencias y valores que son excluyentes respecto a otros principios de las personas con las que comparten ámbito laboral, incluyendo su jefe.

El líder efectivo sabe que un pensamiento frecuente de esta personas es “si cedo me mostraré débil”, lo que le hace respondón y también le obliga a cuestionar cosas que no son cuestionables.

A la hora de actuar el líder debe saber elegir muy bien cómo tratar con las personas difíciles.

Difíciles (2)

En las relaciones interpersonales entre compañeros de departamento o equipo, la cosa puede complicarse porque muchas personas no aceptan ni la situación ni a la persona difícil. Y, además, porque no esperan de ella ningún cambio.

Tanto el líder efectivo como los compañeros de equipo de la persona difícil pueden llegar a comprender (negociar) ciertos aspectos en el trato, pero a sabiendas de que jamás podrán modificar su personalidad. A los sumo, lograrán una mejora en las relaciones personales durante los horarios de trabajo o mientras comparten determinado proyecto.

Este tipo de personas sólo están dispuestas a sacrificar parte de esa conducta y harán un esfuerzo por ser diferentes (más amables, comprensivas, tolerantes, etc.) cuando vean que la la razón no siempre está de su lado y se sientan en la necesidad de operar un cambio.

Por ello, el líder tratará de hacer un cambio en las relaciones que sabe no van a modificarse por sí solas, con una actitud muy flexible y de mentalidad abierta, de manera tal que la persona difícil incluso llegue a relajarse, a confiar en relaciones personales que hasta ahora aborrecía o directamente rechazaba.

Por tanto, el líder también pedirá un esfuerzo a todos sus compañeros para comprender los puntos de vista y posiciones de cada uno, lo que incluye también a la o las personas difíciles. Esto implica proceder como sigue:

– Bajando las expectativas respecto de esa persona.

– Comprender los verdaderos motivos que lo llevan a actuar como actúa y por qué es así su actitud.

Cuando se tiene una mayor comprensión de las personas de nuestro entorno, se está haciendo de manera inconsciente un ajuste en nuestra actitud, lo que facilita un cambio recíproco en las relaciones y una mejora en el ambiente.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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