Liderar desde una personalidad propia

Muchas multinacionales imponen sus estándares por encima de la persona. No son sólo uniformes estéticos, como aquellos inconfundibles hombres de negro en la extinta Arthur Andersen. Mucho más invisibles son los moldes en la uniformidad mental que imponen estereotipos directivos en muchas culturas corporativas. Anular la personalidad de los directivos es una opción, pero anular la personalidad de los líderes sólo consigue pobreza. No se trata de generar líderes carismáticos en cada emplazamiento estratégico de una organización, pero sí potenciar el talento personal, la creatividad y la innovación que suma cada líder en razón de su formación, su género, su experiencia, su talento y  su talante. ¿Quién puede negar que la diversidad enriquece?

Desde esta tribuna estamos contribuyendo a dar a conocer posiciones doctrinarias de personalidades diversas en el amplio campo de conocimiento que es liderazgo. La mejor manera de explicar los avances doctrinarios es promocionando especialmente aquellos que nos brindan una aire fresco en la forma de interpretar organizaciones, management y, por supuesto, la forma de liderar. Especialmente importante son las diversas corrientes doctrinarias que convergen en la actualidad en un liderazgo mucho más humano que hace una década atrás.

 

Personalidad

En línea a la tesis de hoy, nos gustaría presentar a Karima Hana de St. Louis, Estados Unidos, doctora en filosofía, experta en desarrollo humano y liderazgo, así como en  consultoría y coaching. Hemos creído conveniente citar textualmente su opinión al respecto de lo que ella considera lamentable que aún siga produciéndose en la mayoría de las organizaciones. “Vivir y trabajar en una cultura que no valora la individualidad nos hace sentir impotentes. Por las mañanas, en el lugar de trabajo, muchas identidades son negadas e inhibidas. Hay organizaciones en las cuales jamás se habla del desarrollo de personas y sólo se habla de beneficios. Son muchos los ambientes de trabajo en los cuales a las personas sólo se les permite un desarrollo profesional, en la medida que éste encaje con los moldes prefabricados de la organización que están elaborados para cualquier tipo de persona. Y después de un tiempo en la organización, dicho molde se convierte forzosamente en una segunda piel: tan difícil de quitar y tan molesta. En este tipo de organizaciones, la identidad que se desarrolla no es la de uno, sino una en la que todas las personas puedan caber. Finalmente, la identidad desarrollada no le pertenece a la persona y el líder que uno pensaba que era existe sólo por conveniencia. Una conveniente identidad que sirve a la organización y su búsqueda de resultados. Desde que una persona es fácilmente reemplazable, al menos sus habilidades, debe deshacerse de dicha identidad el día de la entrevista final en la que deja la organización. Y esta identidad es la que la empresa le ha permito desarrollar dentro de sus parámetros de control. Desafortunadamente, muchas sociedades como también organizaciones, parecen estar demasiado focalizados hacia dentro. Fuerzan una identidad que no es la de uno y si se trata de rebelar, seguramente será estigmatizado”. Como se dice coloquialmente, “más claro echarle agua”.  

Cuando esto lo llevamos al plano operativo de los equipos de trabajo, en realidad el liderazgo efectivo nos enseña que no hay un ‘yo’ en un equipo. Mientras que el trabajo en equipo es importante, a veces olvidamos que cada miembro de ese grupo de personas que trabajan en un proyecto común, siguen siendo individuos con sus apetencias, objetivos, ambiciones, emociones, etc. Lo que sí es cierto es que ningún equipo funciona si se considera a cada individuo como un engranaje de una maquinaria, porque en la medida que se pierda consciencia desde la dirección o el líder de ese equipo, que se trata de personas, también se perderá la capacidad de aprovechar los puntos fuertes de todos y cada uno de los miembros, porque interesará la media de comportamiento en cuanto a su rendimiento. Y esto no es lo que un líder efectivo quiere de equipos de alto rendimiento: no un resultado medio, sino el máximo resultado. Para ello, la forma de liderar efectiva es desde la concepción de un liderazgo humano, que se preocupa por la dirección de las personas que coordina y supervisa, no sólo en el rendimiento del equipo.

Esta posición que asume el líder, le hace preocuparse de igual manera por su cliente externo como por el interno, o sea los empleados. Cuando los líderes toman como punto de vista para focalizar los problemas y las soluciones, sólo el de los clientes y no tienen en consideración el de los empleados, o considerándolos, no les dan el mismo valor, se está tomando una posición peligrosa que es la pérdida de confianza y credibilidad en el personal, especialmente, el que tiene trato diario con el cliente. En sentido inverso y casi más peligroso, se pierde confianza y gran parte de la credibilidad en el líder de parte del personal.

En cuanto al nivel de exigencia que el líder imponga a los equipos y sus miembros, no es conveniente plantarse frente a las personas y soltarles el discurso de que tienen que rendir al 150% porque esto no se entiende, ni el quantum ni el qualitum, porque en realidad no saben si se les está pidiendo que se queden dos horas más después de su horario de trabajo, que vengan a trabajar en sábado o dejar de salir a comer para terminar algo que es urgente. Mejor que utilizar estas expresiones numéricas es fijar objetivos claros, pero explicarlos con transparencia, asegurándose que todas las personas los entiendan, de manera que el líder esté seguro que los comparten y se comprometen con ellos. Tienen que asegurarse los buenos líderes que las personas bajo su supervisión no pierden su identidad. Deben generar una cultura corporativa que encaje con todos pero respetando las identidades, que es la manera de considerar las habilidades y destrezas individuales en beneficio de equipo y organización.

Lo que el líder debe hacer es lograr un ambiente de trabajo en el que las personas no tengan reparos ni temores en exponer problemas operativos con los que se están encontrando en su trabajo, enseñándoles que la mejor manera es cuando el problema surgido o el reto al que se están enfrentando es hacerlos todos juntos como un equipo. Esto implica formarles y capacitarles en cuáles son las formas en que deben focalizarse para ver cada problema de una manera diferente, que no se ahoguen en un vaso de agua, sino que puedan incluso tomar decisiones individuales sin necesidad de contar con la opinión de su jefe, porque se sienten avalados por la filosofía de grupo y que saben es también la cultura que está imponiendo el líder. Más libertad y más responsabilidad, es el camino directo a la eficacia personal y la eficiencia corporativa. La libertad con responsabilidad es constructiva de una identidad que no rechaza al individuo, sino que lo acopla a la cultura corporativa.

Una gran mayoría de nuevos negocios fracasan, lo que nos dice de manera clara que por ley de probabilidades, incluso los líderes más exitosos, en algún momento han tenido que experimentar el fracaso. ¿Cuál es la diferencia entre aquella persona que fracasando vuelve a casa de aquella que vuelve a intentarlo? En principio, esto nos indica a las claras que la persona que finalmente tiene éxito es porque no sólo no se ha rendido, sino que ha sido perseverante intentándolo otra vez. Pero hay una segunda lectura: el éxito sólo puede obtenerse cuando la identidad que termina manifestándose por el líder o persona que lleva la empresa a buen puerto, es la auténtica. No puede abrazarse la victoria si no es desde la autenticidad. Por ello, en los procesos en los que miembros y equipos están involucrados, la concepción más humana y finalmente más efectiva de la dirección de personas, es el respeto a la identidad y construir puentes para que se libere creatividad y talento y no sólo se amolden a los estándares prediseñados que utilizan aún muchas organizaciones.

El líder que realmente llega al éxito no puede cometer una cadena de fracasos, sino darse cuenta por qué cometió ese error, aprender y no persistir otra vez en el mismo. Esta es la diferencia entre tenacidad y necedad. También es cierto que el líder que ahora está formando a su personal y a los que serán nuevos líderes a corto plazo, será el primer interesado en cuidar la identidad, porque por más tenacidad que se tenga si no se aprieta el tornillo justo la obra no se termina. El liderazgo actual de personas requiere de líderes que no sólo comprendan, sino que estén consustanciados de la necesidad de potenciar el desarrollo individual que será sin duda el único camino del éxito de todos: organización, personal y líderes.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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