¿Habrá consenso o debate?

En vísperas de los trascendentales congresos de Podemos y el Partido Popular, muchos se preguntan si habrá consenso o debate, encuentro o conflicto. Y es que hablar es importante, pero entenderse es el objetivo. Avanzar es consensuar. Debatir para dividir es retroceder. Talento y talante son convocados a cualquier negociación. Pero, ¿lo dices o lo haces? Veámos.

Uno de los aspectos que más ríos de tinta ha generado en los últimos años en materia de liderazgo es el referido a cuál es la mejor actitud: consenso o debate. Pero contextualicemos un poco más esta aparente dicotomía que en los hechos no es tal. Sucede que tanto un líder como un mando intermedio en cualquier organización puede buscar el máximo consenso posible sobre el apoyo a ciertas normativas internas; por ejemplo, en cuanto a procedimientos de trabajo (cuestión técnica) o en cuanto a flexibilidad de horarios (cuestión inherente a la política de RRHH).

Pero esto no quiere decir que se excluya el debate y la discusión. La dicotomía sí existe cuando la tipología de personalidad del líder le hace presentarse frente a los demás y en cualquier situación (incluyendo conflictos) con una actitud siempre conciliadora buscando las mayorías, lo que no significa que pretenda del personal la entrega total y sumisión. ¡De ninguna manera! La búsqueda del consenso se debe hacer desde la discusión de posiciones más convenientes para el equipo o departamento, aunque también teniendo en cuenta aspectos personales que demostrarán del líder su amplitud de miras, sensibilidad y tolerancia.

Los buenos líderes buscan el consenso y se esfuerzan por tener el apoyo de cara al futuro de las acciones que tiene que implementar la empresa.

¿Pero qué es lo que puede ocurrir en un grupo humano? Que en lugar de arriesgarse a parecer conflictivos o que siempre están haciendo observaciones, los empleados opten por apoyar una opinión consensuada o también, si creen que el líder es conciliador y receptivo, expresar sus ideas y preocupaciones por más polémicas que pudieran ser. En caso de que el consenso sea automático, porque las personas tienen temor de dar su opinión, puede afectar de manera severa el proceso de toma de decisiones, ya que se terminarán aplicando estrategias pobres de contenido, cuando el mercado y la realidad del negocio exigía discusión y no consenso inmediato, aunque el líder finalmente lo lograse después de reuniones e intercambio de ideas.

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Mantenerse fuera del consenso no es malo, porque es peor si una empresa sólo aprueba ideas que están dentro de la norma. Por el contrario, es probable que haya una carencia de ideas no convencionales aunque potencialmente innovadoras. Y este es un claro beneficio para empresa y personal.

Buscar argumentos, no consenso

Uno de los fundamentos del liderazgo efectivo es la permanente búsqueda de argumentos que soporten cada posición. No el consenso por el consenso mismo. Vale más una especie de concurso de estrategias de negocio por más accidentado que resulte en cuanto a diversidad de opiniones, información que la soporta, datos y estadísticas, etc., porque termina siendo el que genera el mayor consenso. Una cosa es esta manera de consensuar y otra muy diferente es el recurrir como sea a la política del consenso democrático, que en una empresa es una auténtica utopía.

Hace unos años, uno de los autores, José Luis Zunni, titulaba un artículo como ‘El liderazgo no es democrático, que de alguna manera refuerza el argumento que estamos dando hoy desde esta tribuna.

Los líderes que han destacado en los últimos tiempos han tenido que liderar en un mundo de gran incertidumbre en cuanto a comportamiento de los mercados, además de que las economías no terminaban de ser ni expansivas ni recesivas, sino inestables. Esto ha generado una cierta predisposición a querer conocer en cada momento cuáles serían los comportamientos en los escenarios futuros. Obviamente, este tipo de liderazgo efectivo tenía bien claro que su trabajo no era ni descubrir el futuro ni de anticiparlo, sino crear o poner a disposición métodos y sistemas de trabajo que pudieran comprender y acotar ese futuro.

Y la metodología de los escenarios no está demasiado próxima al consenso porque sí, más bien todo lo contrario. Es tratar de conectar todas las variables posibles que entren en juego y que afectarán a los resultados de la acción o acciones que se van a tomar. Lo contrario a esta filosofía de hacer una prospección de los factores del entorno que debemos tener en cuenta es la parálisis y la no toma de decisiones. O tomarlas de forma que resulten ser inoportunas y a destiempo. Una vez más, el buen consenso que se apoya en la opinión y diversidad es el que termina sosteniendo las buenas decisiones estratégicas de las organizaciones.

Gestionar el cambio

La gestión del cambio significa aceptarlo y no eludirlo. Del mismo modo, actuar de manera impredecible no suele ser una buena estrategia. ¿Qué rol juega el consenso en este tipo de situaciones? Gracias a la diversidad de criterios, especialmente técnicos, se evita dilapidar energías en nuevos ajustes y correcciones que se tengan que hacer a corto plazo precisamente por haber aceptado sin más una política de consenso vacía de contenidos.

Por ejemplo, en el mundo de las empresas farmacéuticas y también de la medicina privada es conocida la excelsa preocupación por la dirección en cuanto a las opiniones de todos los mandos intermedios cada vez que se procede a la contratación de un nuevo director de área o departamento. Son organizaciones que se caracterizan por una altísima formación técnica profesional, lo que hace que la exigencia de igualdad, al menos de experiencia y trayectoria, obligue a un consenso que en este caso es de gran cualificación.

El consenso y el poder

Si la vida se centra en la búsqueda de la felicidad, el trabajo se centra en la búsqueda del poder. Siempre buscamos una mejora en la posición que ostentamos en el trabajo.

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Pero el éxito se extiende más allá de perseguir el poder, también debemos aprender a gestionarlo. Porque si bien es útil en determinado momento, puede convertirse en un boomerang para la persona que no lo ejerce debidamente.

Las organizaciones, por más cambios que la tecnología haya introducido en sus estructuras, siguen basándose en su gran mayoría en la jerarquía y el poder. Basta ver un organigrama para comprender las personas y responsabilidades que tienen a cargo.

Llegados a este punto, el líder debe utilizar el poder para influir en los diferentes grupos humanos. En realidad, el líder efectivo reniega del poder per se y prefiere la autoridad técnica y moral que le otorga esa fuerza para influenciar a los demás. Lograr que le sigan.

Por tanto, en la medida que el consenso forma parte de su filosofía de trabajo, de manera que se discuta abiertamente, automáticamente se incrementará el poder no desde la jerarquía funcional, sino desde la relevancia que tiene su palabra, opinión o las promesas dadas a su personal. Consenso es al mismo tiempo influencia, y esto el líder efectivo lo sabe.

Existen directivos, que no son realmente líderes, que les hace sentir poderosos el estar siempre orientados a la acción y que todas las personas acaten sus decisiones, las compartan o no. No se inhiben. Al mismo tiempo son optimistas en la medida que sienten que tienen el control. Pero también son más propensos a ver a las personas como herramientas y carecen de perspectiva fuera de la suya.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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