La autenticidad como base del buen liderazgo

Cuando en una conversación varios compañeros de trabajo coinciden en que determinado jefe no es todo lo sincero que se espera de alguien que tiene personal a cargo, surge inmediatamente y casi de manera inconsciente, la categorización de que esa persona sólo está actuando y que no es auténtica. Incluso, algunas personas en el ámbito laboral pueden calificar a otra como una falsa. Como los significados opuestos que se transmiten en las palabras verdadero y falso, también en el liderazgo ocurre algo similar, aunque más sesgado hacia el lado de la verdad, porque para que un líder triunfe como tal, tiene que estar guiado y motivado sólo por principios y valores personales en los que no quepa ni falsedad ni medias verdades. O sea, que a un buen líder se le supone auténtico.

Los investigadores Michael Kernis y Brian Goldman estudiaron las diferencias individuales de personalidades que podían ser consideradas sinceras, llegando a la conclusión de que la autenticidad es “el funcionamiento sin limitaciones de uno mismo todos los días”. Lo que traducido significa el yo auténtico.

Kernis y Goldman (de la Universidad Estatal de Clayton) identificaron entre los componentes a tener en cuenta la auto-conciencia, lo que determina el conocimiento y la confianza en las propias motivaciones, emociones, preferencias y capacidades.

A fin de ser didácticos, vamos a explicar este ámbito de la personalidad desde la experiencia de un profesor de administrative behavior (comportamiento organizativo) de una importante universidad estadounidense, que en una ocasión se dirigió a sus alumnos y les explicó lo mejor que los líderes podían ofrecer, tanto a las organizaciones como a su personal, utilizando para ello un relato que resultó ser una experiencia muy personal del académico.

Fue testigo de cómo un empleado de la división comercial de una gran corporación de la industria alimenticia tuvo que aguantar media hora de bronca de su superior, hasta el punto de que en un momento determinado parecía que iba a llorar por la angustia y nerviosismo contenidos. Más tarde, el empleado confesó a este testigo (que resultó ser el profesor), que en todo momento la imagen que tenía delante era la del cartel exit de salida que obligatoriamente señalan todos los grandes espacios en los que se trabaja y hay un trasiego continuo de personas.

Este empleado estaba convencido de que, dado lo que había sucedido, el exit de la empresa era su única salida real de la situación en la que se encontraba. Pero finalmente tal extremo no se dio y la relación un poco intempestiva entre superior y empleado continuó mucho tiempo más aún.

Lo que le explicaba este empleado al profesor era que estaba persiguiendo un objetivo arbitrariamente fijado por su jefe inmediato que no tenía ninguna posibilidad de lograr a menos que se produjera un hecho milagroso (según sus palabras).

Derivada de este relato, aparece entonces la parte didáctica, la que se supone tienen que comprender los alumnos. Porque lo que venía a decir el profesor, es que cualquiera que haya estado en un puesto de ventas, sea en función de resultados o bajo alguna combinación de salario fijo, comisiones y otros incentivos, necesita imperiosamente crear en su mente una relación cierta y cuánto más precisa mejor, entre cuáles son los objetivos orientados a resultados que no tienen un claro propósito, y menos aún de la visión o misión que están detrás de ellos. O sea: el empleado se encontraba en un auténtico limbo de relación contractual, porque así lo había determinado su jefe. Un claro despropósito de lo que significa crear y consolidar equipos de trabajo. Menos aún pensar en alto rendimiento, cuando toda posibilidad de motivación quedaba en este caso subsumida por la falta de dirección y un toque de atención no justificado, porque no existían definiciones sobre qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo.

¿Qué defecto evidente tenía este empleado? Era tal la falta de autenticidad que tenía que recurrir a este tipo de artes para justificar su puesto aún a riesgo de machacar y comprometer la carrera de su subordinado.

Auténtico (2)

Pero esto no debe llamar la atención de ninguno de los que hace años venimos conviviendo en organizaciones, porque a lo largo de nuestras vidas como consultores hemos visto muchos jefes que aún seguían viviendo en un mundo en el que prevalecía la sentencia “haz lo que digo y no hagas preguntas”.

Y esto presenta un problema añadido a la incompetencia natural de esa tipología de jefe: que cuando no se cumple con las expectativas del que tiene el mando, por más irrealistas que sean, el jefe que con tal de dar estimaciones victoriosas a la dirección, descargará las culpas en esta u otras personas, justificando tales actitudes, como déficit de capacitación o formación, o que simplemente dicha persona no reúne las características mínimas necesarias para el puesto. Y así pasará otro empleado en reemplazo del que es expulsado, sea a otra sección de la empresa o directamente a la calle.

Steve Jobs en una ocasión afirmó que “la única forma de estar realmente satisfecho es hacer aquello que crees es un buen trabajo”. De ahí que la responsabilidad de los líderes efectivos es comunicar al equipo cuáles son los fines (de manera clara), pero además que existe un propósito tanto para los miembros del equipo en general como a nivel individual. El propósito es el mismo y extensible a toda la organización.

Esta simple consideración hará despertar a las personas en cuanto a motivaciones e inquietudes. Pensarán lo afortunados que son por estar trabajando en y para determinado equipo. En abrazase sin ningún tipo de renuncia al proyecto que tienen entre manos. A afianzar su compromiso con el resto de los miembros (espíritu de cohesión y colaborativo) y de facilitar un canal de comunicación con la dirección, mucho más abierto en aras de que los compromisos desde arriba lleguen con la misma celeridad que los del personal en su afán de darlo todo a equipo y empresa. Sin un propósito, no hay realmente ninguna razón para que un equipo siga al líder. Y sin un líder que evidencie una personalidad auténtica, tampoco habrá razones para confiar y seguir su liderazgo.

Cuando se establecen los planes, se determinan los mecanismos (asignación de recursos) para que dicha planificación pueda ser implementada. Pero el plan es mirar cómo serán los elementos que entran en juego hoy en las acciones que se implementarán en un futuro, por ejemplo, a seis meses. O sea, la planificación requiere tener una visión clara del entorno. Esta visión condiciona entonces una de las partes sustanciales del liderazgo: la misión.

Una misión es simplemente lo que se hace, para quién se hace y por qué se hace. De las tres cuestiones, el por qué es clave. Sin la explicación de por qué no hay motivación ni compromiso. El ser auténtico, más cuando se ejerce como líder, es preocuparse mucho más por los ‘por qué’, que por los ‘cómo’ y los ‘cuándo’. Es conocer la razón de una acción para aproximarse lo más posible a la verdad que hay detrás de una planificación; es fortificar el espíritu de autenticidad en jefes y personal.

Esto requiere que se diga en un lenguaje muy sencillo, manteniendo bien focalizadas las actividades concretas que tienen que realizar personas y equipos. Lo auténtico se manifiesta en un hecho o en una acción, pero no puede haber dudas ni titubeos.

El liderazgo implica la visión, porque sin ella no sabemos dónde estamos llevando a las personas. Si los líderes no pueden comunicar de manera efectiva cuál es la dirección que se está tomando, el líder no puede exigir al personal que se sume al proyecto o a esta misión que se les ha encomendado. Su autenticidad forzará a que los demás también quieran ser auténticos. Esta cualidad se contagia, porque se comprenden inmediatamente los beneficios de su aplicación. Se convierte en un principio de actuación. Pero, es más: forma parte definitiva de los valores de la organización, las personas y sus líderes (o su líder). Conforma la propia cultura organizacional.

Con demasiada frecuencia las personas tienen claro qué es lo que se espera de ellos y cómo van a ser responsables.

Entonces, el profesor al que hacíamos referencia más arriba, una vez explicado todo esto a sus alumnos, les propuso que le plantearan sus dudas. Y surgieron varias preguntas:

1.- ¿Qué es lo que aconseja para la buena relación jefe-empleado?

La respuesta fue contundente, afirmando que “la mejor conversación líder-empleado que he oído era algo muy simple: un jefe de sección le dijo a un empleado de reemplazo cuáles eran las expectativas que tenía de él, pero al mismo tiempo le hizo saber cuáles eran sus puntos débiles y fuertes como jefe, al menos los que consideraba importantes”.

La moraleja para el profesor era que establecer de entrada esta relación es comprometerse a mantener una disciplina y conocer mejor las limitaciones de cada una de las partes: la que supervisa y ordena tareas, y la que recibe órdenes y ejecuta. En caso de que alguno de los dos no cumpla, es evidente que alterará la relación y en parte la eficacia de las tareas realizadas. Porque la palabra que no se cumple, la promesa dada que no se lleva a rajatabla, resquebraja la confianza e inhibe la vocación de darlo todo. Se pierde el ser auténtico.

2.- ¿Es la autenticidad la más importante de las cualidades de un líder?

Entonces el profesor comentó que la autenticidad es una de esas cualidades de liderazgo en la que todos podemos creer. Al mismo tiempo, se caracteriza por ser una de las que más destaca de los líderes efectivos. Insistía en que las definiciones pueden variar, pero todos estamos de acuerdo en que la autenticidad es absolutamente esencial para el que pretenda ser un buen líder.

Aclaremos (los alumnos atendían con un gran silencio) que ser auténtico es ser verdadero. Pero la autenticidad tiene otra lectura en las relaciones interpersonales entre líder, equipos y personas: cualquiera que se sienta que es auténtico tiende con frecuencia a compartir información, que en algunas circunstancias puede comprometer a la empresa y a las propias relaciones entre la gente.

“Me imagino que quieren saber ¿por qué?”, señaló el profesor. “¿Por qué se da esta situación? Porque ser eminentemente auténticos nos lleva a filtrar menos tanto los datos como la información que se maneja”.

Entonces les explicó que el líder efectivo tendrá que equilibrar entre esta liberación de información para que se tenga acceso, con la circunstancia de que determinado uso de aquella pueda hacer al líder, o incluso a la empresa, vulnerables. Gestionar el nivel de vulnerabilidad a que se puede someter el liderazgo y la organización es parte de la responsabilidad del líder, que sin necesidad de ocultar información, puede gestionarla de manera tal que no afecte a la verdad de lo que se quiere transmitir, aunque probablemente sí se altere la oportunidad. Que, traducido al castellano, significa tener la prudencia de lo que se informa y cuándo se hace.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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