Exclusión o autoexclusión social

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, y Eduardo Rebollada Casado.

 

‘Top chef’ nos lo escenifica en televisión de una manera brillante. Hablamos de una enfermedad frecuente en la vida de las organizaciones. Un aspecto pocas veces tratado por la doctrina. Es el conflicto generado por algunas personas que generan la exclusión social de otros en los ámbitos de trabajo. Un reciente estudio de University of Georgia Terry College of Business muestra lo que sucede cuando los empleados se sienten excluidos en el trabajo, lo que provoca que les lleve a actuar crear sus propios muros de autoexclusión. Y hablamos de sentimientos. Es la marginación percibida hacia él por parte de su propio grupo de relación. Este sentimiento le arrastra a comportamientos negativos tanto para él, como para el grupo y, por supuesto, para la organización. ¡Atención a este virus!

A nadie le gusta que le arrinconen. Hablamos de la importancia de la estima y la autoestima. La premisa es que cuando la gente se siente excluida, sobre-reacciona en su forma de actuar en el ámbito laboral en el mismo sentido, o sea, se auto-excluyen. “Todo el mundo necesita en su vida aprobación social, porque es el fundamento de nuestra naturaleza humana”, afirma Marie Mitchell, coautora de la investigación y profesora de Management en UGA (Universidad de Georgia). Y agrega: “cuando los individuos se enfrentan con el riesgo de ser excluidos socialmente, los induce a ciertas conductas bastante desagradables”.

Es evidente que cuando esta exclusión está circunscrita al ambiente laboral de una persona, este sentimiento excluyente que hace daño se multiplica y puede provocar reacciones no deseadas, tanto para la persona afectada como para el equipo.

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Pero el estudio no sólo se detiene a observar estos comportamientos derivados de un mal trato o abusos que puedan provenir de compañeros o jefes, que llevan a esas personas a que sean definitivamente excluidos de un grupo. Porque los investigadores se han detenido a analizar expresamente qué pasa si no se está seguro de que en realidad exista este sentimiento de exclusión en la persona en cuestión.

Es el caso de cuando una persona se siente un poco apartada o desconectada de su trabajo, cuando piensa que no le han invitado a comer o cuando se siente aislado en cuanto a ciertas actividades que comparten el resto de sus compañeros, tan comunes como tomar un café. En estos casos no podemos hablar de exclusión. Puede haber razones tan simples como exceso de trabajo, pocas ganas de compartir con los demás compañeros que ni siquiera le lleva a decirles que se suma a ese café.

Este tipo de comportamientos, si los analizamos, pueden ser tan sutiles que es difícil decir si fueron intencionados. Sencillamente porque pueden corresponder nada más que a momentos en los que unos compañeros decidieron ir a tomar un desayuno, compartir una comida, etc., sin percatarse a lo mejor de que la persona no invitada (o que no se sumó a dicha acción) pudiera sentirse excluida del grupo.

Pero esta nueva investigación publicada en el ‘Journal of Applied Psychology’ muestra que el efecto en la gente puede ser dañino, ya que una persona puede creer que está en riesgo de exclusión del grupo, asumiendo que algo de su personalidad no está funcionando bien, que no se adapta al resto como para compartir no sólo trabajo sino momentos de esparcimiento.

Surge una preocupación (ésta sí es dañina) de que no se siente valorada por el resto de compañeros. Entonces es cuando esta tipología de personalidad les dicta realizar una acción concreta y determinada, porque quieren hacer algo para demostrar su valía para el grupo, a veces teniendo conductas poco elegantes y más bien criticables.

Van minando las relaciones interpersonales fuera de ese grupo, pueden engañar y mentir sobre el performance del equipo, etc. Y aquí es en donde empiezan a surgir los problemas para el rendimiento del equipo y el buen ambiente en la organización. Por lo que, este tipo de comportamientos, cuando hay problemas a los que se enfrenta un equipo en sus responsabilidades diarias, puede llevar a un engaño en la percepción de cuál es la dimensión real de aquellos problemas, o más simple aún, el grado de avance de un trabajo que el equipo tiene entre manos, lo que hace que se tengan expectativas no muy realistas sobre el cumplimiento de los objetivos y contribuyan a una sobrecarga de tensión en el ambiente, no recomendable para elevar el estrés negativo.

Mitchell y sus coautores del estudio llevaron adelante un experimento en el que los participantes se enfrentaban al riesgo de ser excluidos. Se dividieron en grupos de cuatro miembros, y se les pidió que hablaran entre ellos durante 15 minutos. Una vez realizada esta primera prueba, se les pidió que hicieran dos tests que a su vez se compararían con las que realizaran otro de los grupos.

Mientras todos los miembros (los cuatro de cada grupo) realizaban el primer test, el grupo votaría qué miembros pasarían al segundo test. El equipo de investigación manipuló deliberadamente el riesgo de exclusión que supuestamente percibirían los participantes, pidiéndoles que informaran qué miembros de los cuatro de cada grupo creían debían participar en el último test.

A los participantes se les pidió que hicieran un test por ordenador. Llegados hasta este punto, recibieron la actualización de la información referida acerca de cómo había sido valorado el grupo mientras se preparaban para el último test.

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Los investigadores asignaron de manera aleatoria quiénes recibían la información más positiva o la más negativa en cuanto al sentimiento (percepción de exclusión). Los participantes con alto riesgo de exclusión fueron informados que solamente un miembro les había votado para que continuaran con el último test. En cambio, los que tenían un bajo riesgo de exclusión se les informó que fueron tres los miembros que votaron que debían continuar con la última prueba.

La prueba consistía en codificar en palabras del lenguaje común (inglés) una serie de letras que estaban todas desordenadas formando parte de diversos anagramas. Los participantes tenían que decir cuántos anagramas habían decodificado. Desde el momento en que no había certeza en las respuestas, cada información que se daba no era verdadera. Los participantes eran más proclives al engaño y dar información falsa.

Mitchell dice que “existe una tendencia humana al enfrentarse a este tipo de situaciones, que es la actitud de mentir o engañar en cuanto a reportar lo que se ha hecho, y aquellos que tenían una elevada necesidad de ser socialmente aprobados, y pertenecían al grupo que había sido excluido, tenían mayor tendencia a engañar”.

Mitchell afirma que esas mentiras sirven para dos propósitos: ayudar al grupo del mentiroso a derrotar a sus competidores y para demostrar su valía dentro del grupo. Pero esto tiene un tremendo coste para la organización y son muchos los casos que han sumado pérdidas millonarias por situaciones que fueron informadas a los niveles de supervisión e incluso dirección, no ajustadas a la estricta realidad, lo que condujo a tomar decisiones equivocadas, o si bien pudieron ser acertadas, hacerlo no con la oportunidad que las circunstancias exigían.

Hay otras formas también de enfocar este problema, teniendo en cuenta el daño que produce un tipo de empleados que se extiende más allá de las propias consecuencias en su puesto de trabajo y equipo. El estado emocional del ambiente laboral queda afectado.

El profesor de la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota señala a este tipo de comportamientos como de Hurricane employees (empleados huracán), afirmando que pueden afectar a cada organización de una manera muy diferente, aunque en general, tienen la “habilidad de destruir la fábrica social de la organización, creando fricciones, dramas, tensión y también hostilidad entre el resto del personal”.

¿Contaminan el grupo? La profesora Sigal Barsade de la Wharton Business School, ha estado dos décadas investigando sobre la relación entre el trabajo y las emociones. En un artículo que ha titulado The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (El efecto Ripple: contagio emocional y su influencia en el comportamiento de grupo), analiza el efecto del contagio emocional en un equipo y cuánto puede infectar a todo el grupo un empleado considerado tóxico.

Lo grave de este contagio es que causa en la gente que comparte espacio de trabajo un sentimiento de aprensión, enojo, dejadez, afectando la cohesión del equipo y surgiendo problemas donde realmente no deberían existir, porque hay causas no reales o comentarios tendenciosos. Todo ello termina destruyendo la iniciativa y creatividad del grupo si no se neutraliza a tiempo, cosa que es materia exclusiva del buen líder.

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