Evolución de la conducta e innovación en el liderazgo

Una de las características principales de la conducta humana es la capacidad de adaptación a circunstancias adversas que la ponen a prueba. Por ejemplo, una contestación fuera de tono de un jefe a un subordinado cuando no se justifica tamaña respuesta a un problema que se convierte en tal cuando en realidad no lo es. Pero esto no debe sorprendernos cuando un mal hábito es buscar culpables dónde no los hay. O sea, si la realidad es que hay una ausencia de problema, se confirma la habilidad especial de los seres humanos para transformar en problema lo que nunca lo fue.

Al referirnos a la evolución de la conducta, no puede quedar excluida la otra gran evolución: la innovación tecnológica en todos los sectores de la sociedad.  La irrupción cada vez más fuerte de las nuevas tecnologías desde que entramos en el siglo XXI ha provocado que la aceleración del cambio social, consecuentemente en las organizaciones, haya impactado de lleno en la forma en que se debe liderar en todos los ámbitos. Especialmente los cambios más importantes en el liderazgo se vienen han dado en la última década en el amplio mundo de las organizaciones, que son las que marcan el ritmo del cambio en este importante cuerpo de doctrina y en el que los nuevos líderes destacan por entender formas diferentes y más humanas de dirigir personas y empresas.

La evolución en la conducta no es ni más ni menos que el perfeccionamiento de las acciones humanas gracias a los cambios positivos que la innovación tecnológica ha traído a la sociedad en general, así como en el nivel individual para la mejora del bienestar de las personas.

Este proceso evolutivo es transformador en el ejercicio de un liderazgo efectivo que cuenta con dos elementos capitales a tener en cuenta por los líderes en el presente:

  1.  Capacidad de reacción: si se reacciona ante un determinado problema.
  2.  Proporción y oportunidad: si la reacción es correcta, proporcionada y oportuna.

Tanto en el caso 1 como en el caso 2 el nexo es la conducta de la persona. En el caso del líder al que se le supone una conducta adecuada y experimentada, es la forma en la que se manifiesta cómo se conduce en la vida. Dijimos hace ya un tiempo en otro artículo en el que abordábamos esta temática, que la “forma en que una persona se conduce es su autobiografía en movimiento”.

Cada vez que en las organizaciones o en las sociedades en su conjunto, hablamos de evolución, no puede excluirse la palabra ni el alcance de lo que significa la libertad de elegir, especialmente la buena elección que hagamos de personas y equipos para la consecución de los objetivos que la dirección ha impuesto. No nos debe resultar extraña esta insistencia junto con la mayoría de la doctrina, ya que contamos con un liderazgo cada vez más enraizado en las libertades de decisión, pero al mismo tiempo (esto es lo novedoso), mucho más comprometido aún con el consenso de las acciones que se implementen. Si bien como suele decirse el Management no es democrático, sí puede afirmarse que hoy día gozamos de un nuevo liderazgo más humano y, en cierto aspecto, más democrático, preocupado por lo que opinan los miembros de los equipos, sus aspiraciones, cómo se está desarrollando a nivel individual cada carrera personal, etc.

Rob Goffee, profesor emérito de organizationa behaviour (comportamiento organizativo) en la London Business School y un consultor de renombre internacional, afirma que “las grandes empresas tienen líderes en todos sus niveles, no sólo en la parte superior”. Si bien lo dice en un contexto estrictamente organizativo, nosotros lo ampliamos al ámbito de la sociedad en su conjunto y especialmente a la política. ¿Por qué esta ampliación del alcance del pensamiento de Goffee? Porque la transformación que se ha producido en las organizaciones y la sociedad en su conjunto, como consecuencia de las nuevas tecnologías, han creado unos canales de información y consecuentemente de acceso al conocimiento colectivo, como jamás había ocurrido en toda la historia. Por tanto, el acceso sin límites y en tiempo real a un nuevo conocimiento que está disponible y de manera gratuita, produce una participación obligada de las clases dirigentes para testear el pulso de la sociedad de manera constante.

Se van viendo si determinadas preocupaciones sociales se incrementan, por ejemplo, dentro de un comportamiento más o menos razonable o por el contrario, se dispara la contestación social en alguna materia, lo que exige que la clase política tome medidas urgentes a fin de dar respuesta a ese reclamo. Lo que venimos observando en Europa, y en casi todos los países del mundo, es que la respuesta política se ha acelerado (aunque no necesariamente en el buen camino) frente a la irrupción de problemas que pasaron de ser localizados en determinado sector de la economía y la sociedad, a convertirse en un auténtico problema para el crecimiento y desarrollo de ese país, por ejemplo, como consecuencia de un gran desequilibrio en la distribución de la riqueza, o en la aparición de un nuevo tipo de trabajador considerado pobre, porque con los salarios bajos y precariedad laboral, no puede salir de su zona de pobreza en la que le ha dejado la crisis.

La soledad del liderazgo ya no es excusa

No nos lleva más que un instante seguir a la multitud (una corriente de opinión, por ejemplo), pero nos consume todo nuestro tiempo permanecer solos. Esta forma de focalizar desde el liderazgo de hace tan sólo diez años, en que el líder con frecuencia está solo, se ha acabado. No es útil y menos aún, una manera de conducir personas en organizaciones o ciudadanos en un país.

Liderar no implica soledad o que hay que ser diferente estando los líderes solos frente al mundo. Entramos desde hace muy poco tiempo, en un pasillo muy reducido en el que deben caber líderes y seguidores, en el caso de una organización, o ser escuchados y sentir que tienen participación real (también representación) los ciudadanos. Los espacios de poder se han reducido porque se han ampliado las posibilidades de acceso a la información y el conocimiento. Este es el cambio sustancial que se ha producido en la sociedad.

Soledad líder

Pero, además, la transformación de por sí con un grado de celeridad que a veces impresiona a los más expertos en el ejercicio del liderazgo empresarial y político, sorprende por la profundidad con la que está impactando en los cimientos de la sociedad. O sea, que lo primero que tienen que aprender los nuevos líderes en potencia, es que empieza a conformarse una sociedad y consecuentemente, organizaciones que forman parte de ella, que dependen más que nunca de la colaboración y participación en objetivos comunes.

La única soledad válida del líder efectivo y de prestigio consolidado, es cuánto dedica a la formación de sus equipos para prepararlos a que puedan asumir en breve posiciones de liderazgo y a que toda la organización, pueda disfrutar y beneficiarse de un mayor nivel de conocimiento y rendimiento de las personas. Pero eso sí: habrá personas mucho más felices porque se sentirán en gran parte realizadas sus expectativas.

Entonces podremos decir que el liderazgo no es ya cosa de una persona (el líder), sino de una línea de actuación en el ejercicio del liderazgo. Se pasa de jerarquía (posición de mando) a la dirección de la acción (la estrategia e implementación de las acciones). Pero si alguna lectora/or se pregunta ¿cómo es posible que se nos hable de jerarquía si justamente las organizaciones actuales y el liderazgo en los últimos años, ha condenado el ejercicio de un poder jerárquico? Respondemos que sí, que la pregunta está bien formulada. Lo que sucede, es que faltaba una vuelta más de tuerca para que el ejercicio del liderazgo efectivo se quitara la piel de poder y autoridad funcional para pasar a tener sólo una autoridad técnica y moral.

Pesa muchísimo más la capacidad de influencia que un líder tenga que esa autoridad jerárquica per se, aunque por estructura del organigrama de la empresa deba tenerla. En suma: la evolución de la conducta como eje central del nuevo liderazgo.

Lo posible y lo imposible vs. la soledad del liderazgo

Bran Ferren es un ingeniero, experto en diseño, emprendedor, inventor y se ha destacado como presidente de investigación y desarrollo de Walt Disney Imagineering y actualmente director creativo de Applied Minds que provee consultoría en tecnología e I+D+i, nos sorprende con la siguiente afirmación: los visionarios no sólo creen que lo imposible puede alcanzarse, sino que debe ser alcanzado”.

Hemos extraído este pensamiento de Ferren, con la finalidad de contraponer la soledad del liderazgo que hemos criticado (que ya no sostenemos como también lo hace la mayoría de la doctrina), a ver en qué momentos y circunstancias podría decirse que el líder más que estar solo, tiene que asumir la responsabilidad de una decisión trascendental para la organización. Por ejemplo, convencer a todo un consejo primero y dar explicaciones a todos los miembros de sus equipos y demás mandos intermedios después, sobre un acuerdo estratégico para comercializar un determinado producto que implica hacer una alianza en el ámbito de la comercialización con un competidor directo.

La visión del líder la explica y transmite con claridad a sus equipos, para que vean que sí es posible alcanzar esta nueva meta que ha impuesto la dirección. La diferencia subyace en que en el liderazgo convencional se exigía alcanzar la meta impuesta (por imposición, o sea imponer los objetivos a alcanzar), cuando hoy día existe un convencimiento de que dichos objetivos (consecuentemente las diferentes metas) son alcanzables y que gozan de la adherencia de todo el personal a esas directivas, porque se ha comprendido (el líder explica) las ventajas de las elecciones que han sido tomadas y los por qué, los cómo y los cuándo. Una vez más la evolución de la conducta marca la línea de actuación del liderazgo.

Este nivel de coparticipación, hace posible lo imposible, que les aseguramos, casi siempre lo imposible es la negación, la incomprensión o la falta de información de un problema al que uno se enfrenta. Convertir lo imposible en posible, es justamente hacer transparente objetivos, metas, procedimientos y beneficios para equipos y personas. No hay compromiso que se asuma sin motivación, por ende, una fuerte voluntad, esfuerzo, dedicación y compromiso es función directa de la capacidad de liderazgo. Esto implica a su vez mayor influencia y confianza en los nuevos temas que se están abordando, decisiones trascendentales para la organización que se están tomando, etc.

Entonces es el momento en el que el líder explicará los beneficios para la organización y los que se deriven para su personal, de tomarse esta nueva iniciativa que comparten a partes iguales con otra organización que hasta ayer mismo era competidora directa. El líder tiene que tener un amplitud de mente para comprender las razones de los que quieran dejar la organización, pero demostrar que su actitud no es de indiferencia (que le da igual porque sabe que tiene opciones al reemplazo de ese puesto de trabajo), sino que es de preocupación por todo el esfuerzo y dedicación compartido entre líder, personas y organización, como para no hacer un nuevo esfuerzo para encontrar puntos de convergencia y que esa persona desista de su decisión de dejar la empresa.

Ayudándole a cambiar la forma de pensar sobre una determinad cuestión, puede operarse un gran cambio en la vida de esa persona. Porque podrá en breve asumir posiciones de liderazgo con una proyección que a lo mejor no podría alcanzar si renunciase y empezara nuevamente a forjar una carrera en otra organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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