Escuela de líderes

Liderar no es conservar, sino generar un jardín frondoso del que surjan nuevos líderes que potencien nuestro equipo, nuestra organización, nuestra escuela de líderes. Es más difícil, pero también más rico, liderar hombres libres que esclavos, liderar a otros lideres que a simples empleados. Ese es nuestro reto de hoy.

La formación en liderazgo podría perfectamente tener un símil en nuestra foto de portada, en la que un ejecutivo está poniendo en una maqueta ladrillo sobre ladrillo. O sea, está construyendo sobre su personal piezas nuevas de talento y experiencia para edificar nuevos líderes.

En una conversación informal entre un empresario y un joven emprendedor, ante la pregunta del primero se produjo el siguiente diálogo:

-¿Miró usted a su alrededor y por casualidad observó que sus empleados parecen todos iguales en cuanto a sus capacidades?

– No, no se me ha ocurrido pensar de esta manera.

– ¡Pues debería tenerlo en cuenta! Porque podría estar utilizando un patrón de medida equivocado e injusto a la hora de evaluar a su personal.Portada (22

¿A qué se refería el empresario más veterano? A que si no somos conscientes de los talentos y habilidades del personal con el que contamos, podemos llegar a desaprovechar varias oportunidades, a veces por no dar respuesta porque creemos que no estamos en condiciones de darla, cuando en realidad sí podemos porque contamos con personas capacitadas para ello. Probablemente la iniciativa requiera el impulso de una reunión o, a lo mejor, una formación específica para una o más personas.

Lo interesante de esta anécdota es darnos cuenta de que la simplificación de la realidad, por ejemplo en un determinado ámbito laboral, puede llevar a apreciaciones equivocadas. Pongamos por caso un proceso de selección de un mando intermedio. ¿Qué es lo que más debe preocuparle al líder sobre las dos o tres personas que serán los entrevistadores? Que ninguna de ellas tenga una actitud sesgada antes incluso de conocer al candidato simplemente porque a un compañero de trabajo no le gusta.

Opiniones y percepciones que no se hayan ajustado a un esquema perfectamente detallado en cuanto a rasgos, experiencia y calificaciones de los candidatos siempre tienen más propensión al error o a la formación de opinión vía tópicos o prejuicios, lo que no es nada saludable. La cuestión es ser conscientes de que tenemos cierta tendencia, por más pericia que tengamos como entrevistadores, a caer en estereotipos.

Cada empresa debe asegurarse, con mucho celo y profesionalidad, de que está contratando a las mejores personas para el puesto de trabajo, no a las personas más similares a los jefes de equipo o departamento que tienen la responsabilidad de la elección. Lo que el empresario experimentado de nuestro ejemplo señalaba como “parecer todos iguales”.

Existe un principio muy práctico, aunque poco académico, que aplican los expertos en procesos de selección y que consiste en comprobar si la o las personas que están haciendo la entrevista serían capaces de estar varias horas en un aeropuerto por problemas, por ejemplo climatológicos, pero mantener una conversación todo el tiempo con ese candidato. En algunos casos sería del todo insoportable. Esta reflexión es la que nos vale. La percepción por sí sola no sirve. Ni personas que se busquen iguales a jefes que se sentirían cómodos con determinada personalidad, ni caracteres que sean parecidos.

Encontrar personas que no sólo están calificadas técnicamente, sino que también sean poseedoras de cualidades que la empresa debe valorar desde los primeros contactos y, muy especialmente, durante el proceso de selección. La capacidad del candidato de jugar en equipo y asumir un compromiso. El manejo de sus sentimientos y emociones.

¿Por qué es importante el desarrollo del liderazgo de los nuevos candidatos?

Venimos sosteniendo desde esta tribuna que para que los mandos intermedios y los miembros de los equipos sean altamente eficaces, la clave está en los procesos de formación y desarrollo en liderazgo. La cuestión es que las nuevas personas recién incorporadas deben saber valorar desde el inicio que en esa empresa la capacitación y entrenamiento en liderazgo es la única manera de desarrollar una carrera personal y profesional. Es evidente que potenciar el desarrollo de una gran cantidad de talentos, que a su vez se perfilan como firmes candidatos a posiciones futuras de liderazgo, requiere dedicación y compromiso continuo.

Por consiguiente, hay que centrarse estratégicamente en el desarrollo de un liderazgo que satisfaga las necesidades de la organización en el presente y en el medio plazo. Para ello, aquellos empleados que a medida que van incorporando capacitación y experiencia van dando muestras serias de su capacidad de erigirse también en líderes futuros, tienen que ser entrenados para optimizar sus fortalezas y neutralizar sus puntos débiles.

Desarrollar habilidades de liderazgo a través del cambio de comportamiento

El entrenamiento ejecutivo y de liderazgo ayuda a las personas a entender mejor si sus fortalezas son idóneas para ser mandos intermedios, directores de departamento, etc., al mismo tiempo que identificar comportamientos que impiden su capacidad de liderar y desarrollar nuevas competencias para que su liderazgo se haga con efectividad.

¿Qué cosas se pretenden cambiar desde la dirección que está persuadida en una formación en liderazgo?

– La creación de equipos de alto rendimiento, pero muy especialmente la cohesión de sus miembros. Insistimos en diversidad de talentos e igualdad de género.

– Política de comunicación directa, transparente y efectiva.

– Concebir un liderazgo de tipo estructural basado en principios de colaboracionismo profesional.

– Prioridad absoluta a la fijación de objetivos y la participación activa en los procesos de planificación y ejecución de los mismos.

– Lograr la adhesión de los miembros de los departamentos o equipos a las líneas de la alta dirección.

– Mejora de las relaciones interpersonales y construcción de nuevas formas de relación y reparto de tareas, responsabilidades e incluso, tiempos informales de descanso y lúdicos.

– Neutralizar los impactos negativos de los procesos de cambio, exigiendo a los potenciales nuevos líderes, que desplieguen todo su talento y habilidades para que al ponerlos en práctica, la organización pueda gestionar mejor la crisis.

Retomando el diálogo del empresario experimentado y el líder de una start-up, vamos a aconsejar algunas reglas que puedan ser de utilidad:

– Rodearse de una comunidad de personas de ideas afines que están en condiciones de sumarse al equipo y ayudar tanto a compañeros como a la dirección. Una cosa es la afinidad y otra muy distinta, que sean considerados iguales.

– Que surja en el ambiente de trabajo la fuerte sensación de que todas las personas de los equipos o departamentos harían lo que pudieran para ayudarse mutuamente, porque al brindarse apoyo están ayudando a que la organización genere oportunidades de negocio.

– Establecimiento claro de objetivos y plazos, de manera tal de que una vez decidido cuál es la primera de las acciones que hay que emprender, tanto de equipos como de personas, el siguiente paso debería ser establecer una agenda para los pasos siguientes.

– Tener en cuenta tiempos ociosos, factores inesperados que inevitablemente alteran la gestión de tareas y tiempo insumido.

Motivar e inspirar a las personas

Los autores hemos sostenido en varias ocasiones, que una visión convincente sobre el entorno, la organización y las oportunidades de negocio que se presentan es la que, en definitiva, proporciona la base para el liderazgo efectivo. Pero es la capacidad de los líderes para motivar e inspirar a personas y equipos la que les ayuda a compartir y comprender esa visión. Si no se comprende no se comparte. Por tanto, sin comprensión no hay compromiso.

Formación (2)

Veamos nuevamente a nuestro emprendedor que está iniciando un nuevo proyecto, que le mantienen a él y todo su equipo con un entusiasmo deslumbrante. Es evidente que al principio de cualquier empresa o proyecto es más fácil ganar los apoyos. Sin embargo, puede ser difícil encontrar maneras de mantener durante un tiempo prolongado la misma visión inspiradora que motivó a todas las personas en el momento de despegue.

Esto puede ocurrir cuando un equipo o una organización necesitan hacer cambios significativos en la forma en que hacen las cosas. El cambio de métodos de trabajo, aunque sea una simple actualización, es reconocido por los líderes como uno de los obstáculos más frecuentes contra los cuales hay que luchar. Por ello, el liderazgo efectivo trabaja con esfuerzo para que durante todo el proceso se siga conectando en cada persona esa visión que se había comprendido y con la cual se habían comprometido. No hay duda que en ello están incluidas las necesidades, metas y aspiraciones individuales de los empleados.

Una de las maneras clave de hacer esto es a través de la teoría de las expectativas. Es decir, agregar al plan original un permanente aprendizaje personal. El liderazgo efectivo tiene que tener en cuenta dos ámbitos que están interconectados:

  1. La expectativa de que el trabajo duro conduce a buenos resultados.
  2. La expectativa de que los buenos resultados lleven a recompensas o incentivos atractivos.

Otros enfoques incluyen reafirmar la visión en términos de los beneficios que traerá a los miembros del equipo, buscando las diferentes oportunidades para comunicar la visión de una manera atractiva.

Lo que se convierte en una experiencia realmente interesante, es cuando el líder es además un experto en el tema que se está abordando. Sabemos que no tiene que conocer en profundidad todos los detalles de las tareas que se realizan en cada puesto de trabajo. Pero cuando supervisa una en la que se le reconoce su conocimiento, es mucho más fácil que incorpore a las personas o equipos involucrados su metodología personal para el aprendizaje que será muy bien recibida, porque las personas admiran a los directivos cuando dominan una materia. Tienen credibilidad y se han ganado el derecho de pedir a su personal que le escuchen y sigan. Esto facilita para este tipo de líderes la motivación de los empleados, al mismo tiempo que lograr ciertas cuotas de inspiración y, en cierto sentido, emulación. Querrán aplicar de la mejor forma posible las enseñanzas de un líder creíble.

En términos generales, el líder efectivo también puede motivar e influir en las personas a través de su carisma y atractivo natural, aunque no sea un experto en los temas por los cuales está supervisando y controlando mediante sus mandos intermedios.

Es evidente, que en su posición tiene diversas herramientas para lograr la motivación, además del aprendizaje y la comprensión de parte del personal, tales como participaciones variables mediante bonus o también la asignación de una determinada responsabilidad que a esa persona le está facilitando el despegue de su carrera personal en la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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