El poder por sí solo no implica talento; aunque sí al contrario, el talento de los grandes líderes genera influencia dentro y fuera. Aquí nace el valor diferencial de una organización, en su modelo de liderazgo, en su modelo de gestión y en su capacidad de desarrollar el talento interno. Este conocimiento sumado a la experiencia genera el know-how que es el verdadero valor de una entidad.
En nuestra foto de portada se observa con absoluta claridad la trayectoria de un huracán clase 5 dirigiéndose en el Atlántico hacia la Península de Florida. Esta foto ha sido posible gracias a los satélites, o sea, al conocimiento científico.
Hay combinaciones de palabras en el ámbito empresarial y de los negocios que son un auténtico universo, por ejemplo know-how y liderazgo, porque abarcan todos los ámbitos de aplicación del conocimiento, sumados al extensísimo campo que ocupa el liderazgo en la sociedad actual.
En la historia de la humanidad, el auténtico motor que ha impulsado a las diferentes sociedades y países es el conocimiento. Desde aquellos talleres artesanales de la Edad Media europea, que pueden considerarse el eslabón más primario en la cadena evolutiva de educación de nuestra civilización, que llega a nuestros días con la elaborada y precisa formación de postgrado en las escuelas de negocio de todo el mundo. Obtener un máster implica adquirir la maestría necesaria para abrirse camino en la carrera profesional de cualquier persona.
Boris Groysberg, profesor de business administration en la Organizational Behavior Unit en Harvard Business School, sostiene que se da por sentado en la economía del conocimiento que las empresas deben emplear a las personas con más talento para competir y tener éxito. Que son muchas las empresas que tratan de comprar estrellas (los mejores talentos) atrayéndolos lejos de los competidores.
Se presenta una situación un tanto curiosa, pero es lo que sucede en realidad en las búsquedas de talento: cuando se realiza la entrevista de trabajo los estudios se dan por válidos y raramente se pregunta la nota. Generalmente se pregunta si se aprobó y en qué año, aunque lo que realmente es de interés es qué ha realizado con esos conocimientos y cuáles son los logros destacables que pueden verificarlo. Se trata de verificar o estimar capacidades o talentos necesarios en el día a día para poder estimar cómo reaccionará esa persona en situaciones límite.
Los CEO’s de las más importantes organizaciones a escala global tienen muchas preocupaciones que rondan sus respectivas cabezas; pero una de ellas es, sin duda, contar con las personas adecuadas en los puestos clave. ¿Por qué le atribuyen el valor 9 sobre 10? Porque saben que contar con el talento en esas posiciones de la estructura organizacional es la llave para asegurar grandes decisiones y un elevado porcentaje de acierto en la implementación de las acciones.
Sin embargo, se cuentan por decenas de miles los directivos que se sienten frustrados por el tiempo y el esfuerzo que se necesita para poner en marcha la máquina de talento de sus organizaciones. Y esto es lo que realmente forma parte del éxito de una organización: no sólo contar con el know-how, sino aplicarlo rápido y tener capacidad de respuesta competitiva.
1.- Con qué talento se cuenta.
¿Es que nos estamos refiriendo a cuantificarlo? ¿Es posible? Al menos lo es, cuando el líder y su equipo más próximo están siendo rigurosos en el análisis de cuál es la brecha de talento que les falta. Digamos que empezando por aquellos aspectos de los que se carece (un departamento que necesita un nuevo jefe, un equipo que hay que redimensionar, etc.), es el camino para poder tomar decisiones sobre incorporación de nuevo talento y también de ver qué posibilidades reales existen a la hora de contar con las personas actuales, entrenándolas y formándolas, para ayudar a la creación de nuevas formas de talento.
El talento y el know-how con el que cuenta una organización no debe ser propiedad exclusiva del departamento de RRHH. En todo caso, éste debe hacer sus funciones, pero la cuestión es eminentemente estratégica y debe formar parte del top management de la empresa. Es evidente que tiene que tener la debida atención en el consejo de administración y no ser un punto aislado a tratar en la memoria anual.
2.- Distribuir mejor el talento con el que se cuenta en la empresa.
A veces, por la exigencia tiránica del factor tiempo, no se puede hacer una distribución más o menos eficaz del talento en las diversas áreas de la empresa. Pero se puede empezar cada vez que se tenga que hacer una contratación de personal externo, o en el caso de que exista una promoción interna, tomar todas las precauciones para que sea el inicio de un cambio de cultura hacia la retención y potenciación del talento.
Cuando estas precauciones no se toman por esas exigencias de rutina operativa diaria que no da un segundo para la reflexión, es posible que haya personas que estén en puestos de trabajo en los que no tengan que tomar decisiones clave, pero que en realidad están capacitadas para hacerlo si tuviesen la oportunidad.
3.- Identificar funciones y responsabilidades.
Identificar los trabajos que requieren talento y cubrirlos con individuos altamente calificados con procesos de selección externa o que sean promocionados internamente, puede tener un gran impacto en el desempeño siempre que el paso dado no se quede en una cuestión puntual. Lo que el líder debe procurar es que todos los mandos intermedios asuman con celeridad y la pertinente profundidad una revisión de sus cuadros en cuanto a competencias, posibles promociones futuras, traslados, o determinar qué tipo de entrenamiento y formación requieren si no se quiere que ese equipo o departamento quede descolgado del proceso de formación y capacitación de la empresa.
Cuando desde la dirección se simplifican procesos y se adecuan con claridad las capacidades laborales existentes a las nuevas necesidades que el mercado exige, se pueden reducir costes y también, siendo no menos importante, disminuir la demanda de algunas especialidades que en la actualidad, gracias a las nuevas tecnologías, pueden ser perfectamente cubiertas mediante unos mínimos de entrenamiento y capacitación.
Estos pasos ayudan a los líderes a enfrentarse a sus desafíos con mayor capacidad de respuesta. Además, se facilita incrementar el compromiso de las personas involucradas en estos procesos de potenciación y retención del talento a medio y largo plazo.
Hemos sostenido en ocasiones anteriores la resistencia natural al cambio de cualquier persona. Obviamente, cuando alguien comprende que el esfuerzo que se le pide en este momento es justamente para adaptarse mejor a ese cambio al que se resiste y teme, entenderá también su mejor preparación personal y consideración de parte de la empresa, para proyectar su carrera hacia un futuro promisorio. Es evidente que los programas de capacitación, así como la forma de reclutamiento de personal externo, tendrán que adaptarse a nuevas circunstancias, porque lo que era válido el año pasado ya no lo es en el presente.
4.- Criterios para definir el talento.
Las organizaciones, y en particular la dirección de Recursos Humanos, han desarrollado criterios específicos para la búsqueda de profesionales talentosos.
Cuando se pide opinión a líderes organizacionales destacados y se les pregunta cuál es su posición respecto del talento, existe un denominador común: el valor añadido que están en condiciones de aportar esas personas a las que se le reconoce un talento, a pesar de que en ese momento no cuentan con toda la experiencia acumulada por su joven edad. Lo importante, señalan estos directivos, es que se cuenta con talento, que se apoyará desde el liderazgo a que aún se incremente mucho más, porque es sabido que con la pericia y la adquisición de nuevos conocimientos, toda esa masa crítica se convierte en el know-how que caracteriza a organizaciones como IBM, Microsoft, Hewlett-Packard, Google, por citar sólo unas pocas de las líderes mundiales.
Ese nuevo valor añadido incorporado genera más competitividad para la empresa y le otorga un mayor valor como marca en el mercado. Cuando un joven profesional dice con orgullo, por ejemplo, trabajo en Price Waterhouse Coopers o en laboratorios Novartis. Son famosas algunas culturas corporativas como la de IBM, que durante años van trasladando al personal de un departamento a otro, a fin de que incorporen más formación profesional y experiencia.
Esto también responde a otra cuestión: que el talento por sí sólo no significa garantía de éxito. ¿Por qué? Porque puede haber una persona muy talentosa, pero que no se le hayan dado los recursos suficientes para evidenciarlo y contribuir al crecimiento de esa organización. De ahí la importancia de los mandos intermedios que estén permanentemente trabajando hacia equipos A, de alto rendimiento e integrados por personas talentosas.
Sin los recursos necesarios, el contexto adecuado en el cual concurren, las competencias de otras personas relacionadas con las tareas del candidato que supuestamente es el nuevo talento, poco podrá obtenerse. Los factores que concurren en el éxito son convergentes, aunque eso sí, dependen del talento individual. Dicho en otros términos: si la persona no tiene talento, por más recursos que se le pongan a disposición no habrá resultado positivo. O sea, que estamos hablando del talento dentro de un entorno en el que todo funciona como un sistema perfectamente articulado.
5.- Liderazgo, talento y capacidad de influir en las personas
Warren Bennis (1925-2014) ha sido presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y profesor distinguido en Administración de Negocios en esa universidad. Se destaca por haber sido asesor de cuatro presidentes de Estados Unidos (Kennedy, Johnson, Carter y Reagan) y diferentes personalidades públicas y sigue siendo considerado uno de los principales expertos mundiales en liderazgo. Y si algo tiene de particular su pensamiento es en cuanto a la importancia que reviste la capacidad de influencia del líder en el proceso de liderazgo. Para Bennis es sustancial. Si el líder tiene seguidores es porque también ha ejercido o ejerce en el presente una influencia sobre éstos.
¿Qué se deduce de su pensamiento? Que el líder influyente lo es porque tiene el talento para serlo. Estamos habituados a ver personalidades de la política que por una cuestión sólo de poder, por ejemplo un diputado, tienen cierta capacidad de influencia, aunque sólo sea mediática y no se traduzca en hechos concretos. El poder por sí solo no implica talento, aunque sí al contrario, el talento de los grandes líderes empresariales y políticos, genera influencia. Esta es la diferencia que muchos no entienden o no quieren entender.
Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.
