El liderazgo en la buena dirección

Tú decides: ser astuto como el zorro o ser osado y pelearse contra el oso que se cruza en tu camino. El llamado liderazgo en la buena dirección nos avisa de que la distancia más corta hacia nuestro objetivo no siempre es la línea recta. En nuestra dirección puede haber atasco en la autopista o un gran macho alfa circulando hacia nosotros por el mismo camino. Son muchos los autores y expertos que hacen referencia al “leadership in the right direction” (liderazgo en la buena dirección). Estar en la buena dirección afecta todos los órdenes de la vida.

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Como el excursionista de nuestra foto de portada, que creía estar en el buen camino pero que no estaba en sus planes poder encontrarse con un oso grizzli. En nuestra contribución de hoy, este enorme mamífero equivaldría a un competidor agresivo del mercado o también, a esa personalidad que reside en nuestro interior y debemos dominar, mirándonos más hacia dentro, revisando nuestros principios y valores de actuación.

Siguiendo nuestro estilo habitual vamos a dar réplica a destacados autores e investigadores de la conducta humana y la inteligencia emocional.

1º) La perspectiva emocional en el mundo de las organizaciones

Daniel Goleman.

Daniel Goleman.

Daniel Goleman (1946) es un psicólogo estadounidense cuya reconocimiento mundial le llegó después de la publicación “Emotional Intelligence” (Inteligencia emocional) cuya edición en español es de 1995. Es co-director del “Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations” y ha trabajado como redactor de la sección de ciencias de la conducta y del cerebro del periódico “The New York Times”. Ha sido editor de la revista “Psychology Today” y profesor de psicología en la Universidad de Harvard, en la que obtuvo su doctorado.

Goleman es una de las autoridades más importantes a nivel mundial en materia de competencias emocionales, sorprendiéndonos siempre por la sencillez de sus planteamientos. Tal es el caso cuando afirma que “una tarea principal del liderazgo es dirigir la atención. Para lograrlo, los líderes deben aprender a enfocar su propia atención”.

Hemos tratado en reiteradas ocasiones la importancia de focalizar bien, especialmente en cuanto a la comprensión del entorno, porque justamente es hacia el cual se dirigirán las acciones de la organización si quiere seguir compitiendo en el mercado. Pero Goleman lo trata desde una perspectiva interesante, que es cuando desde el liderazgo se quiere estar bien enfocado. Es casi una costumbre referirnos a que lo que focalizamos es una cosa, mientras que cuando filtramos las demás, especialmente las distracciones, son las que nos permiten que mantengamos una buena focalización. De esto se trata.

Pero tanto Goleman como otros investigadores en los últimos años, han llegado a la conclusión de que son múltiples las formas posibles en que nuestro cerebro presta atención a diferentes factores externos. Lo que nos parece pertinente es la clasificación que Goleman hace en cuanto a las tres categorías que entiende gobiernan nuestro mecanismo mental y emocional:

– Concentrarse en uno mismo.

– Concentrarse en los demás.

– Concentrarse en el entorno (lo que él llama “un mundo más amplio”)

Para Goleman desde este ángulo de miras se arroja nueva luz sobre la práctica de muchas habilidades esenciales de liderazgo.

Es evidente que un liderazgo efectivo tiene que tener forzosamente impacto en la psicología de las personas del entorno del líder y más allá aún, a todo el personal de la empresa. Por la sencilla razón de que se están construyendo las bases de la inteligencia emocional cada vez que el buen líder sabe focalizar hacia dentro.

¿Por qué es importante que miremos nuestro interior? Porque se toma autoconsciencia constante de la situación personal así como sus valores y principios. De esta manera, con las decisiones y acciones cometidas, la otra parte en juego (todos los demás) se vean como integrantes de una relación interpersonal colectiva en la que su cultivan y cuidan tanto los sentimientos como las emociones.

Cuando se cuenta con una visión mucho más amplia y se comprende mejor cómo está funcionando el entorno, la organización está más protegida al impacto de variables que en principio son incontrolables. Pero que con la atención adecuada, acciones oportunas y certeras, con seguridad disminuirán los factores de riesgo inherentes a esos elementos externos. Cuánto mejor se entienda esto, lo que la doctrina llama “sacanning the environment” (encanear el entorno), mejor capacidad tendrá la organización para diseñar estrategias, innovar y adecuarse a la velocidad a la que el cambio opera.

Goleman afirma de manera muy elocuente, que la necesaria perspectiva desde la que hay que mirar esto, en cuanto a cómo debe actuar el líder es: “si no se focaliza bien hacia dentro, le deja sin timón; si no focaliza bien en los demás, se vuelve desorientado; si no se focaliza bien el entorno puede perderse la visión”.

La consecuencia (decimos nosotros) de no equilibrar las tres formas de focalización, terminan siendo un castigo en los resultados de la empresa, porque el personal que no está sintiendo que se le reconoce, que desde la dirección se preocupan por él, va perdiendo el entusiasmo y lo que es más grave, el compromiso. Termina perdiendo eficacia en su puesto de trabajo, resintiendo la eficiencia global de la compañía.

2º) El líder efectivo observa y emula los logros de otros

Gap International es una organización líder que trabaja con líderes de todo el mundo para obtener resultados extraordinarios e innovadores. Son cuatro las áreas principales de sus actuaciones: liderazgo, visión y estrategia, ejecución, finalmente, personas y cultura corporativa.

Su principio de actuación es que “cambiamos la mentalidad para cambiar los resultados y hacer crecer las empresas mientras también crecen sus líderes”.

Andy Hooper (2º por la derecha)

Andy Hooper (3º por la derecha)

Andy Hooper es vicepresidente y se unió a Gap International en 1998. Ha desempeñado un papel fundamental en el crecimiento y la expansión de la compañía. Actualmente es responsable del desarrollo de nuevos productos, innovación e investigación, al mismo tiempo que ha asumido la responsabilidad del diagnóstico avanzado de empresas.

Pontish Yeramyan.

Pontish Yeramyan.

Pontish Yeramyan es la fundadora y CEO de GAP International, habiendo dedicado su vida a personas y organizaciones destacadas que marcan una diferencia en el mundo y van más allá de los límites de lo que es posible. En asociación con altos líderes empresariales, está redefiniendo la organización del siglo XXI, especialmente la pasión por el crecimiento, innovación implacable, así como entornos de alto rendimiento para las organizaciones.

En alguna ocasión hemos diferenciado la acción de imitar de la de emular. Digamos que la imitación es más propia de los mediocres, aquellas personas y/o empresas que no tienen capacidad creativa e innovadora. La emulación, en cambio, especialmente cuando la que se emula es una personalidad relevante, por contrario al que imita, le engrandece porque reconoce los valores, por ejemplo de un líder, al que de algún modo quiere seguir e intentar en parte algunos de los éxitos que éste ha conseguido.

Desde Gap se señala que “estudiar los grandes logros y las mentalidades asociadas puede ser uno de los aspectos más fascinantes de los negocios globales: es la forma en que aprendemos y nos inspiramos para hacer grandes cosas por nuestra cuenta”.

Un grupo de investigación liderado por Eric Jackson, director de investigación de Gap International, sostiene que existe una conexión muy fuerte entre la genialidad, mentalidad y desempeño. Nos parece un punto de vista muy interesante respecto del liderazgo cuando afirma que “tomar decisiones y dirigir personas, e incluso cómo ve el mundo como líder, es una función de su modo de pensar”. Según nuestra mente sea más o menos abierta, tendremos mejor o peor predisposición para interpretar así como comprender el mundo que nos rodea, tanto el más próximo como aquel más lejano, que está comprendido en toda su amplitud en el entorno del que venimos hablando.

Las investigaciones de Gap International encontraron que en una investigación de campo muy extensa e importante, los directivos encuestados expresaron que lo que les movía detrás de sus logros y supuesta genialidad en su desempeño como líderes, había sido focalizar y comprender el éxito de otras personalidades que lo habían realizado antes.

Gap International sostiene que la “resolución compleja de los problemas de los negocios siempre requiere de la contribución de muchas personas”. Ya nadie puede dudar a esta altura, que el mejor liderazgo es aquel que sabe dirigir personas y equipos, haciéndoles tomar consciencia plena de que el triunfo personal está directamente vinculado al de la organización. Pero tampoco se puede a esta altura del desarrollo del liderazgo, dejarlo huérfano de la influencia de personalidades cuyos logros han motivado e inspirado a otros líderes en una preocupación constante por la superación personal y organizacional.

No debe olvidarse que para que las personas tengan un rendimiento óptimo y sentir la necesidad de explorar nuevas vías, (por ejemplo, métodos de trabajo), es porque se sienten reconocidos no sólo recompensados. Este es el camino a que no haya obstáculo que se resista a personas comprometidas con la dirección. Pero están de algún modo siendo influenciadas y motivadas en su esfuerzo y empeño, por sus jefes o el líder de la organización, del mismo modo que éste lo ha estado primero de otros colegas exitosos a los que pretende de algún modo emular.

La investigación de Eric Jackson nos sorprende porque en las entrevistas estructuradas no todos los líderes estaban agradecidos por los excelentes resultados obtenidos. Lo entendían como parte del proceso, sobre cómo en sus mejores momentos de liderazgo, se centraron en el éxito de otras personas. La emulación a la que aludimos.

En Gap International también resuena un pensamiento del líder Richard Branson que afirma que “en los negocios, sepa cómo ser un buen líder y siempre trate de sacar lo mejor de las personas. Es muy simple: escúchelos, confíe en ellos, crea en ellos, respételos y déjelos actuar”. Las palabras de Branson indican el contexto a través del cual él ve el mundo, donde las personas son un recurso lleno de posibilidades, capacidades y brillantez para realizar grandes cosas.

Según la visión de la CEO Yeramyan, la investigación apunta a un concepto erróneo común sobre el liderazgo, que los CEO y otros grandes líderes a veces se centran más en sí mismos y en su propio éxito que en cualquier otra cosa. Pero las conclusiones del estudio terminaron dándole la razón, al confirmar que, en sus mejores momentos, incluso si no lo sabían, casi todos los líderes estudiados se centraron en el éxito de otras personas.

¿Qué lección podemos sacar de ello? Que quizás todos puedan expresar este aspecto de personalidad destacada, a veces brillante (genialidad en la terminología del estudio referido), pero sensibles y preocupados por las acciones de los demás, especialmente de aquellos que tuvieron logros importantes.

Esto nos lleva a concluir que nuestra mejor cara, probablemente ya lo estamos haciendo sin ser conscientes de ello, es que queremos contribuir y focalizarnos para que otras personas ganen, desarrollen su potencial y aporten lo mejor posible al negocio. Este es el momento en el que la mayoría de líderes efectivos obtienen sus mayores logros.

3º) El valor del legado en el liderazgo

Tom Ziglar.

Tom Ziglar.

La Zig Ziglar Corporation fue fundada en 1977 por Zig Ziglar, una de las personalidades más influyentes de los Estados Unidos, que trabajó en el plano de lo que cualquier persona podía hacer y lograr para convertir su vida en una experiencia de éxito. Se calcula que su influencia impactó en 250 millones de personas con sus 33 libros, innumerables videos, grabaciones y conferencias.

Actualmente la corporación está liderada por Tom Ziglar, que es el CEO y responsable del desarrollo de liderazgo y executive coaching.

Parece una fórmula mágica, pero en realidad no lo es. Tom Ziglar sostiene que “equilibrar su carrera, vida personal, finanzas, salud física y bienestar mental puede ser abrumador. Pero es posible”. ¿No es quizás demasiado lo que ofrece?

Vamos a analizarlo:

– Ziglar persigue que las personas encuentren un éxito equilibrado.

– Que la grandeza se puede alcanzar de tres formas:

  1. a) Teniendo la información.
  2. b) Dar la importancia a lo que realmente lo tiene.
  3. c) El legado que puede dejarse.

Para ello es necesario que cuando cualquier persona va evolucionando a lo largo de su vida, es que se compromete y comprende que tiene lo que necesita sólo si cree en sí mismo y desarrolla las cualidades de éxito que ya tiene en su interior. Si sigue en esta línea, es la forma que todo cambia para bien.

Pero lo que nos parece más atractivo de su pensamiento, es la importancia que atribuye a la ayuda que se puede dar a otra persona (él se refiere a cualquier persona). Nosotros lo hacemos extensivo a por ejemplo, compañeros de equipo en una organización.

En cuanto se le da a otra persona una ayuda o que sienta que recibe lo que en ese momento necesita, es que se les está apoyando a que puedan hacer y tener más de lo que creyó posible. Lo que Ziglar denomina “ser significativo”, que lo extiende desde el ámbito personal al del liderazgo.

Lógicamente es así, cuando el líder efectivo se preocupa de manera sincera por el personal, por ejemplo en la capacitación, o en las preocupaciones personales que tiene, lo que hace que tenga para las personas que reciben esa ayuda y apoyo un significado especial, la creencia en su líder y la confianza en sus acciones. Por ello lo de ser significativo.

En cuanto al legado, lo que Ziglar llama transferencia o capacidad de transferir, esta circunstancia se produce cuando se enseña y transfieren esos hábitos y conductas que construyen el carácter, la integridad y la sabiduría que son los valores que permanecen para siempre en el patrimonio espiritual y en la consciencia de las personas.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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