El líder servidor

Objetivos y trabajo compartido son un clásico en cualquier organización. Sin embargo, nunca como ahora se han convertido en una obsesión de empresas obsesionadas con gestionar personas, gestionar talento. El afloramiento de innovación es el que ahora mueve a los directivos de recursos humanos, que se empeñan en exprimir a sus plantillas para descubrir nuevos talentos. Nuestra foto de portada muestra el ejemplo de los equipos deportivos empeñados en objetivos comunes, donde todos se necesitan para alcanzar su cima. Es el símbolo del liderazgo actual.

Hay ciertos temas que en el estudio del liderazgo se entienden mejor cuando ejemplificamos ciertos conceptos y actitudes en el ámbito de la política. ¿Por qué es tan claro? Porque si algo tiene que destacarse en la política, y también en los políticos que la ejercen, es su capacidad y condición de servicio público. Pero este sentimiento y principio fundamental, no parece estar del todo claro en buena parte de los profesionales de la política.

Mientras que el liderazgo servidor es un concepto atemporal, la frase “liderazgo de servicio” fue acuñada por Robert K. Greenleaf (1904–1990) en ‘The servant as leader‘, un ensayo que publicó por primera vez en 1970 que decía: “el líder servidor es el que sirve primero, porque comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir”.

El planteamiento que hacía, y del cual partimos hoy en nuestra aportación doctrinaria ampliándolo y debatiéndolo, es que de manera inconsciente las personas aspiran a liderar. Pero esta aspiración conlleva la existencia de dos posturas opuestas: la del que quiere liderar a toda costa sin importar las circunstancias en las que se supone que tiene que ejercer el liderazgo (por ejemplo, haciéndolo con puño de hierro) o la del líder que quiere ejercer un liderazgo servidor como primera prioridad, sin ambages.

Portada montañistas

Lo que nos viene a decir Greenleaf, y también la corriente de doctrina del liderazgo más reciente, es que entre ambas posiciones existen variedades de conductas, con sombras y luces según sean las circunstancias, pero principalmente derivados de la variedad que supone la propia naturaleza humana que nos depara miles de personalidades diferentes.

Un líder que sirve se centra principalmente en el crecimiento y el bienestar de las personas y las comunidades a las que pertenecen. Si bien el liderazgo convencional al que se le suponía hace unos años una acumulación de poder ha empezado a dar síntomas de cansancio y se ha ido modernizando. En cambio, el liderazgo de los servidores es diferente, porque en cuanto a la capacidad de ejercer ese poder, antepone primero las necesidades de los demás, ayudando a las personas a desarrollarse y realizarse lo más posible. En cierto sentido, está compartiendo una cuota importante de poder.

De muchas maneras, las creencias actuales y el pensamiento en torno al liderazgo son sorprendentes en comparación con las creencias de liderazgo de las generaciones anteriores. El liderazgo jerárquico, y a veces duro en extremos que hace que el líder no se preocupe como debiera por las personas, es una característica de las formas de dirigir tradicionales en las cuales no se quería mostrar debilidad frente a empleados. La visión del liderazgo servidor no figuraba en esos escenarios. Pero el paradigma actual ha cambiado 360 grados.

El auténtico líder que sirve a una organización y a las personas que la componen se compromete en el desarrollo de éstas, pero especialmente le preocupa que se vayan creando nuevos líderes. La cuestión no es si tiene más o menos seguidores, sino si hay más líderes potenciales que puedan entran en escena y garantizar una organización sostenible en el tiempo en cuanto a la capacitación y formación de su personal. Único camino para seguir siendo una empresa competitiva.

Características del liderazgo servidor

Puestos a analizar ciertas características del liderazgo servidor, se observa que en cierto sentido se parte de una más aguda sensibilidad hacia las personas en la organización, por lo que se observan en él los siguientes aspectos:

  1. Escucha activa.
  2. Empatía.
  3. Cuidado de la salud emocional y física.
  4. Crear en las personas la consciencia de sí mismos.
  5. Persuasión en vez de autoridad.
  6. Crear un estado de valores, misión y visión en el personal.
  7. Alentar la acción pero sujeta a la prudencia.
  8. Asumir la responsabilidad de las acciones y desempeño de personas y equipos.
  9. Compromiso con el desarrollo personal de los empleados.
  10. Crear el sentido de comunidad en las personas.

Liderazgo y buenos propósitos

Liderar no es sólo fijar objetivos estableciendo planes estratégicos para cumplirlos y lograr beneficios. Tiene que tener un propósito más elevado y que se perciba que tiene un gran alcance. Que impactará en beneficios organizacionales, en las personas y también en la región en la que se está actuando. De ahí que tener claro cuál es la misión y la visión sea fundamental, antes incluso de pensar en la cuenta de explotación.

Hasta aquí no hay diferencias entre un liderazgo efectivo y uno servidor. Sí en cambio se perciben, en algunos casos más que en otros, ciertas sensibilidades a la hora de tener en cuenta algunas de las diez características descritas.

Lógicamente, el líder efectivo, al que le hemos dedicado decenas de artículos en los últimos años, sabe que tiene que contar con los equipos adecuados para poder lograr esos altos propósitos que se ha fijado la organización.

Nunca está de más recurrir al lenguaje coloquial si de éste se pueden extraer conclusiones útiles. Cuando se le dice al adolescente que es importante cuidar sus amistades, rodearse de los mejores amigos, no es para nada lejano a lo que un líder debe imponerse respecto a su personal. Contar con lo mejor y, además, potenciar su training y desarrollo.

No hay que cometer el error de elegir bien y no mantener al candidato y al resto de personas con las expectativas que tenían. Para ello es conveniente profundizar en cuanto a las capacidades y su potencial, constatando sus puntos fuertes y ayudándoles a eliminar sus puntos débiles.

Ser sensibles hacia las personas no es una cuestión menor, sino que facilita el camino para que se incremente la confianza y credibilidad en el liderazgo de esa organización. Se sabe que es una ecuación matemática: más confianza y credibilidad es igual a mayor compromiso.

¿Es tan importante la confianza? Debería ser siempre en el liderazgo efectivo el eje central de la relación con el personal. Un camino de doble dirección, de la base a la cúpula directiva y viceversa.

La única manera de ganar confianza es primero dar la nuestra de manera incondicional. Los seres humanos tienen una psicología natural que les permite (a unos más que otros) saber quiénes son dignos de confianza y a quiénes se les puede brindar sin paliativos. El líder efectivo y servidor tiene que demostrar a su personal que cada día con sus acciones está cumpliendo con lo prometido y que no sólo queda en palabras.

Confianza, compromiso y éxito

Hemos abordado el enfoque del éxito desde diversos ángulos, aunque nunca se agota la diversidad de situaciones que hacen posible el camino del éxito. La raíz de emprender una trayectoria de éxito radica en comprender por qué se están obteniendo los resultados y cuáles son las causas que los sostienen para perfeccionar el proceso operativo, financiero y especialmente en cuanto a la participación de personas y equipos.

Cuando el líder efectivo entiende la causa que es esa fuente que produce resultados, es el momento idóneo para que ese liderazgo efectivo ponga su parte de ser servidor explicando al personal, especialmente a los mandos intermedios, qué es lo que se está haciendo y por qué, a fin de que se eleve el nivel de motivación de todas y cada una de las diferentes personas en sus diversas funciones y responsabilidades.

El trabajo de una persona en su puesto no es muy diferente al del líder en cuanto a que todo el esfuerzo que se haga forma parte de un proceso. La motivación es clave en estos ciclos de operatividad, habida cuenta de que hay momentos en los que puede resentirse la productividad por una razón justificada (por ejemplo de mercado) pero a la que la organización deberá responder de manos de su líder, porque el camino al éxito y el liderazgo que lo lleva van de la mano.

El líder que sirve, y que además es efectivo, tiene la responsabilidad de hacer comprender a todo el personal que ese camino hacia la meta es una carrera de fondo, con tropiezos y satisfacciones, pero que hay que desarrollar una mentalidad que permita pensar en medio y largo plazo. No desmoronarse ante el primer obstáculo.

La humildad de un líder servidor

Las personas que trabajan en una organización aprecian ese equilibrio que el líder tiene que hacer entre dar respuesta al mercado y atender los requerimientos del personal. Por ello, en los últimos años se ha insistido tanto en que el principal cliente no es el externo sino el interno. Es decir, personas y equipos. Y esto ha sido dicho nada más y nada menos que por un icono del liderazgo actual y más innovador: Richard Branson.

Los líderes servidores se esfuerzan por mantener un equilibrio adecuado entre ciertos comportamientos que guiarán a sus negocios hacia delante y el nivel de sensibilidad en las relaciones interpersonales con todas y cada una de las personas, no importa la función y responsabilidad que desempeñen.

Servant.leadership (2)

Esa dosis de humildad es la que facilita la comunicación abierta y transparente, porque las personas que reciben instrucciones de sus respectivos jefes están más predispuestas a la colaboración profesional y al compromiso cuando perciben honestidad y humildad en las conductas, muy especialmente del líder de la organización.

La diferencia que mata a un líder efectivo y no le permite ser ese líder servidor es el egocentrismo, que se manifiesta en el simple uso de la palabra yo sustituyendo a nosotros, cuando justamente debe ser lo inverso. Es entonces cuando perdemos el foco de liderazgo de servicio y tal vez malogramos las acciones de algunos de los miembros de los equipos en el proceso. Un liderazgo de servicio y efectivo tiene que ser orgulloso y, al mismo tiempo, humilde. Este principio es el que hace que suba el crédito de las personas hacia su líder.

Equilibrio entre planificación y espontaneidad

Cuando en el liderazgo efectivo y servidor se planifica una acción estratégica, se debe cuidar la espontaneidad.  Ahí está el equilibrio. Que los métodos y procedimientos no inhiban ni la creatividad ni la innovación. Dejar libre el talento, que surja espontáneamente, es fundamental en un liderazgo que sirve y pretende que todas y cada una de las personas, en los diferentes procesos operativos, sientan que tienen una cuota de responsabilidad en los resultados y éxito de la organización.

Este liderazgo servidor, si bien hace las previsiones con la debida antelación, deja espacio para que las personas puedan tener ese sentimiento de contribución a las soluciones de los problemas porque han podido de manera espontánea aportar una que el proceso estaba esperando. En otros términos: actuar espontáneamente gracias a la confianza y autonomía que se le ha dado al personal es la mejor forma de gestionar el cambio e, incluso, anticiparse a éste.

Disciplina, compasión y liderazgo

Hace cuarenta años causaría sonrojo hablar de que un líder debía ser compasivo. Pero si bien la doctrina actual ya hace un tiempo que ha actualizado este capítulo del liderazgo, especialmente por la irrupción con fuerza desde hace tres décadas de la inteligencia emocional, tampoco debe confundirse compasión con disciplina.

Con frecuencia y de manera equivocada, se exagera diciendo que hay que dirigir personas de manera empática, pero como si ello excluyese de la ecuación en las relaciones interpersonales a la disciplina. No cabe duda de que es un rasgo de los líderes efectivos, pero cuando se produce un desequilibrio entre la actitud empática y el cumplimiento del deber en detrimento de éste último, se resiente en el fondo ese liderazgo efectivo y de servicio. Se puede llegar incluso a fomentar la irresponsabilidad.

Fijar metas importantes y explicar el propósito por el cual se está trabajando, no implica que esas reuniones formales con el personal tengan que tener la categoría de excesivamente amistosa y familiar. Como si estuviesen con sus amigos del club de fin de semana.

Las expectativas se mantienen incólumes justamente por el esfuerzo y el compromiso de todas y cada una de las personas para que se hagan realidad, no por un exceso de conformismo, complicidad y compasión.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

Shares

, , , , , , , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This