El líder se hace, no nace

Desechemos tópicos del liderazgo. Ni Donald Trump nació como nos lo hicieron ver en la campaña electoral, ni Mario Conde fue un ángel caído que todo lo hizo bien hasta que todo lo hizo mal. El trabajo, el esfuerzo, la capacitación y la atención intensiva en el cambio de modelo que queremos llevar a cabo construyen el auténtico ADN de la transformación personal que, a su vez, construye interiormente al líder. Sin un auténtico líder interior, nunca florecerá un liderazgo efectivo hacia el exterior. La coherencia es el principio de la sostenibilidad del líder.

Cada vez que analizamos cuáles son las claves para el desarrollo de líderes eficaces, se llega a la conclusión que los secretos de la ejecución exitosa de diferentes estrategias en organizaciones que contaban con un liderazgo fuerte, superaron ampliamente a otras organizaciones aunque fueran similares sus estructuras y servicios, porque la diferencia, la auténtica ventaja competitiva, estaba en el buen liderazgo. Parece un intangible, pero en realidad no lo es. Es un activo en toda regla cuya capacidad económica está en lograr y encauzar la sostenibilidad de la organización de cara a un futuro mediato.

Es un hecho bien conocido también que una gran parte de los programas de desarrollo de liderazgo corporativo son ineficaces, o al menos no llegan a los resultados que se espera de ellos. ¿A qué se debe? Se pueden identificar algunos culpables que podríamos considerar como elementos comunes; como por ejemplo, que las iniciativas de desarrollo de liderazgo no estén en línea con las estrategias de la empresa y los resultados empresariales. También que no se encuadre dentro de los factores de éxito ni los nuevos enfoques que ayudan a las empresas y sus líderes a lograr un gran rendimiento, así como una precisa implementación de las acciones. Por ejemplo, la actual transformación digital que trae de cabeza, especialmente a las pymes.

La ejecución de acciones estratégicas es esencial para impulsar los resultados. La experiencia nos demuestra que estrategias pobres rara vez producen resultados positivos. Sin embargo, las buenas estrategias también pueden fracasar. ¿A qué se pueden atribuir estos posibles fracasos? La razón más común es la falta de lo que algunos expertos llaman la “ejecución excepcional de la estrategia”, que en términos más coloquiales significa: elección, oportunidad y capacidad de puesta en marcha con los recursos disponibles.

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Desarrollar la capacidad de liderazgo es garantizar el éxito.

Otro punto en el cual coinciden consultores y autores es en la capacidad de adaptación de la estrategia a los recursos disponibles en ese momento. La cuestión estriba en la medida que se esté asistiendo a una organización (servicio de consultoría) en incrementar la capacidad decisoria de sus directivos, aquella adaptación que podía ser forzosa en algunas circunstancias, se acomoda mucho más a todo tipo de recurso existente y a saber capitalizar tanto el talento actual como el que se supone va a contar la organización en un breve plazo con este esfuerzo en desarrollar el liderazgo.

El desarrollo de la capacitación en liderazgo tiene por finalidad acelerar la transformación del negocio. La mayoría de los procesos organizacionales (cambio, talento, equipos, compromiso, innovación, colaboración) se mantiene o cae dependiendo de cuál es la calidad del liderazgo.

Punto de apalancamiento

El liderazgo demuestra, una y otra vez, ser el factor crítico que permite orientar y canalizar toda la energía humana y también los RR.HH. con el talento adecuado para que las personas puedan desarrollar las funciones y responsabilidades asignadas, de tal manera que se llega a un punto de leverage (apalancamiento) para que la capacidad de las organizaciones dependa de cuál es el nivel de desarrollo de la capacitación en liderazgo. Tan simple como esto. Buen liderazgo, buena gestión en la empresa. Y a mayor desarrollo de las capacidades de liderazgo de los actuales directivos o del líder, mayores y mejores resultados a corto y medio plazo.

Saber definirse como líder

Para que esto sea posible es importante ayudar a las personas en puestos de responsabilidad y con personal a cargo, enseñándoles a que sepan definirse como líderes. Para ello tienen que preocuparse por crecer en habilidades prácticas, tanto técnicas como emocionales, dirigidas éstas últimas con el único propósito de una dirección eficaz de personas.

Entendemos que hay un límite de lo que se puede hacer para orientar la personalidad del que se supone va a ser el líder de la organización. Esta tarea que está en manos de expertos externos y metodología de coaching, puede hacer mucho por los factores instrumentales pero poco en cuanto a la tipología de personalidad, que es algo que define a la persona a lo largo de su vida.

De ahí que en jóvenes promesas profesionales, las organizaciones punteras dediquen especial tiempo al training y formación, porque a medida que la experiencia se acumula con situaciones a veces complejas que se tienen que resolver, se va forjando el carácter del líder y acostumbrándolo a que la toma de decisiones rápida es vital para la buena salud de los negocios.

No hay personalidad ideal para el liderazgo

Rechazamos la idea de que hay un tipo de personalidad ideal para el liderazgo. Cualquier configuración de rasgos y capacidades humanas puede desplegarse como liderazgo cuando una persona aprende a supervisar, administrar y dominar los procesos de toma de decisiones y acción.

Lo importante es desarrollar la capacidad (formando) desde lo que técnicamente se llama nivel de inicio o entrada, cuya finalidad es ir fomentando la conciencia de uno mismo, la confianza y la iniciativa. Sin duda, atributos del líder eficaz.

El desarrollo del liderazgo exige trabajar como en un laboratorio, con el talento, que es justamente el liderazgo futuro de cualquier organización. Su capacidad de generar beneficios a medio y largo plazo. Esto forma parte de una cultura de liderazgo.

Buscar la propia autoridad moral y técnica

El líder y los mandos intermedios deben encontrar su propia disciplina, así como su autoridad técnica y moral, como algo natural, ampliando horizontes de manera tal de desarrollar también las habilidades del resto de personas que tendrán a su cargo, para fomentar el trabajo colaborativo, diálogo e innovación.

Es evidente que los directivos que pasen a ejercer funciones de líderes tendrán que tomar una consciencia especial de tipo político (nos referimos a filosofía y cultura corporativa), pero aumentando las habilidades para el análisis permanente del entorno, desarrollando un pensamiento crítico que a su vez tiene que infundir en su personal. La construcción de cuáles van a ser los escenarios a corto y medio plazo en los cuales tendrá que moverse en el mercado.

Y las preguntas de rigor que un buen desarrollador de líderes tiene que formular:

– ¿Está la organización capacitada (tanto en liderazgo como en resto de funciones) para competir en las mismas condiciones de su competencia?

– ¿Está la dirección persuadida de que el esfuerzo formativo y capacitación, al mismo tiempo que entrenamiento, es la materia prima esencial del liderazgo futuro de la empresa?

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El buen liderazgo, tanto en el ámbito político como en el organizacional, se rige por un principio básico sustentado en los hechos y no en las palabras. Es una regla de oro que se aplica en el management y el liderazgo desde que se produjera la auténtica revolución en la estructura de las grandes corporaciones estadounidenses, después de la Segunda Guerra Mundial.

Eran tiempos de gran pujanza económica y había mucho que hacer y enseñar, especialmente a las filiales que se iban instalando en diferentes países de los cinco continentes. El management sufrió una evolución muy importante en los años 50 y 60, para incorporase inmediatamente después el liderazgo, en una carrera también por adaptarse a los tiempos que corrían y lo que la evolución tecnológica de entonces exigía. A esta carrera que nos estamos refiriendo no es ni más ni menos que la primera etapa de lo que se considera desarrollo moderno del liderazgo.

Actualmente estamos viviendo una nueva revolución a partir de la aceleración en la innovación tecnológica que ha supuesto una auténtica transformación de las estructuras organizacionales, además de los métodos y procedimientos de trabajo. No es lo mismo la mercadotecnia de los años 60 que el marketing digital de 2016.

Ahora bien, hay cosas que no cambian con el paso del tiempo, aunque no se esté hablando de ello, ya que determinadas conductas no se modifican (malos hábitos). En cambio, la ventaja para aquellas personas que hacen un esfuerzo por erradicar su forma habitual de hacer determinada tarea o de aplicar determinado procedimiento que no es el que debe aplicarse, adoptando las nuevos métodos que sí debe aplicar, en definitiva, además de corresponder a la forma en la que se adapta a las nuevas circunstancias, le va configurando también una manera más actualizada y práctica de conducirse en la vida.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

 

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