El líder que ve más allá de lo que mira

Miguel Angel Buonarroti miraba la fría piedra con abstracción, con sorpresa y hasta entusiasmo. Los demás veríamos una piedra blanca, más o menos grande y nada más. Mientras que los más sagaces hasta buscaríamos vetas e imperfecciones al mármol de Carrara. Pero, Miguel Ángel, aún mirando lo mismo, no veía lo mismo. ¿Qué extasiaba a Miguel Ángel? El genio renacentista no veía piedra, miraba más allá y se quedaba conmovido con el semblante de La Piedad, la fortaleza del Moisés o la plasticidad del David. Obras aún por esculpir en la piedra, pero visionadas en su imaginación. Porque Miguel Ángel miraba el mármol y veía su creación futura. Una mirada visionaria y transformadora propia de los grandes artistas y de los grandes líderes.

La perspectiva es otra mirada transformadora. La palabra derivada del latín y define al arte de dibujar para recrear la profundidad y la posición relativa de los objetos comunes. No cabe duda que cuando vemos una pintura en un museo, la perspectiva simula la profundidad y los efectos que se quieren dar para un observador externo.

En la teoría de las organizaciones, en particular en el amplio campo de estudio del liderazgo, la perspectiva tiene un alcance mucho mayor que la observación de un dibujo y percibir la profundidad del mismo. Estamos refiriéndonos a ver cosas nuevas, a replantearnos la visión sobre los escenarios actuales construyendo los nuevos, o al menos, poniendo a disposición de la organización, los elementos que necesariamente van a conformar las nuevas reglas de juego. Por tanto, ver en perspectiva es mirar el medio y largo plazo. La profundidad de la pintura en el museo se transforma en las organizaciones, en el acto de despejar el horizonte temporal que con el día a día a veces se hace imposible ver en toda su amplitud.

La perspectiva bien usada es la que ayuda a que categoricemos a un líder como efectivo.  Si pasamos algún tiempo considerando una nueva perspectiva, con seguridad nos plantearíamos nuevas preguntas. Lo más seguro es que surgirán de manera automática.

Un ejemplo clásico de perspectiva en una acuarela holandesa de 1920.

Un ejemplo clásico de perspectiva en una acuarela holandesa de 1920.

Perspectiva y nuevas ideas

De una nueva visión gracias a la perspectiva, aflora un nuevo entendimiento y seguramente nuevas ideas. En realidad, la creatividad siempre proviene de una visión diferente de las cosas que nos rodean y hechos que suceden.

En la medida que pasamos de ser un empleado cualificado a un líder de posición, lo que ha cambiado es nuestra perspectiva, porque ya no podemos ver las cosas de la misma forma, aunque haya situaciones que no cambien, por ejemplo, el personal que tenemos que dirigir que antes formaba parte del equipo a que pertenecíamos y éramos todos compañeros. Pero la nueva información y hechos requieren un nuevo enfoque, así también como la comprensión (natural o forzosa) de parte del resto del personal, porque ahora tenemos una posición de liderazgo y debemos introducir nuestra particular visión de las cosas.

Mantendremos conversaciones con diferentes personas para reunir todos los puntos de vista y opiniones, mientras consideremos las cosas de manera que no teníamos que hacerlo antes. Un cambio de perspectiva es obvio que sea impuesto siempre por los nuevos líderes. Pero existe un punto negativo que es que ocurre con frecuencia, que esa nueva visión que se impone para lo cual se explica y se pide un consenso, se olvida a medida que transcurre el tiempo. Es un mantra con el cual los líderes deben luchar día a día.

Los que ejercen un liderazgo efectivo y son más conscientes de sí mismos, son los primeros en admitir que la perspectiva es uno de los elementos de mayor utilidad en su rol de líderes. Es normal que utilicen el poder de la perspectiva para ser más eficaces y exitosos.

Hechos que afectan la perspectiva y el liderazgo

Cuando se explica al personal cuál es la nueva perspectiva, se está ayudando a hacer el trabajo mejor porque se comprende la situación, la meta y objetivos.

El trabajo del líder efectivo como dice Maxwell, debe centrarse en la formación de nuevos líderes, para lo cual necesita transmitir no sólo la visión (en clara referencia a cómo se interpreta el entorno), sino la perspectiva, o sea la visión en profundidad, que al igual que el cuadro en el museo, permita a las personas ver los diferentes puntos de luz, enfoques e incluso alimentar nuevas percepciones.

La perspectiva a nivel de organización se fundamenta en la capacidad del líder de hacer comprender a todas y cada una de las personas, todos los diferentes puntos de vista y aplicarlos a los respectivos trabajos. Que no existe un punto único de visión, sino varios. Que mirar en profundidad es ver el mismo entorno, pero desde el ángulo de la propia organización, del puesto individual de una persona y de las responsabilidades que tiene. O sea, es una visión interior y absolutamente crítica con la finalidad de que todo lo que se haga en la organización encaje con la visión del entorno.

Justamente son pocas las personas privilegiadas con ese don de liderazgo, aunque como hemos sostenido siempre desde esta tribuna puede desarrollarse con el trabajo, entrenamiento y capacitación, que tienen la virtud de transformar la visión externa del entorno en la comprensión interna del encaje organizacional y funcional de cada una de las personas. La profundidad con la cual se hacen los cambios, los por qué, los cómo y los para qué.

Perspectiva y clientes

El liderazgo nos permite ver una determinada situación que también están mirando de la misma manera un equipo o todos los diferentes grupos de trabajo y/o departamentos, con la perspectiva del cliente. Es el momento en que tanto a los clientes internos como externos se les pida opinión e información, en base a los intereses recíprocos que tendrán, pero que aportarán las perspectivas personales que serán herramientas eficaces para hacer cambios, generalmente en procedimientos.

Cuánto más perspectivas recojamos, más plenamente veremos una situación y las mejores decisiones que podemos tomar. No menos importante las acciones más efectivas que podemos tomar, aunque ya estén en curso, porque siempre la visión del líder facilita la comprensión de cuál es el cambio y/o ajuste que hay que hacer.

Los usos del cerebro en el liderazgo de los últimos treinta años

En la década de los 80 del siglo XX y principios de los noventa, en pleno auge de la globalización de los mercados e internacionalización de los negocios, gran parte del pensamiento sobre el liderazgo efectivo se centró en el desarrollo de habilidades técnicas que se corresponden con el hemisferio izquierdo del cerebro, en dónde subyace el pensamiento crítico y racional. Por ello, se creía que era la parte más utilizada de la biología cerebral para que los líderes afrontaran el análisis de los negocios, la planificación estratégica, la toma de decisiones, etc.

Si bien el análisis crítico es condición necesaria no es suficiente cuando hacemos un ejercicio de visión actual del liderazgo. Porque estas habilidades técnicas son fundamentales para que los líderes sean capaces de obtener resultados, simplemente, pero se quedan a mitad de camino para que los seguidores asuman un compromiso con el líder y la organización.

Desde mediados de la década de los 90 del siglo pasado, se produce un giro sustancial en la comprensión de lo que hace que los líderes sean eficaces. ¿Cuál fue el detonante? A través importantísimas investigaciones en el campo de la psicología social, especialmente la irrupción con fuerza de la inteligencia emocional, se sabe la importancia que tienen las llamadas competencias emocionales regidas por el hemisferio derecho del cerebro, lugar de nuestra biología humana en dónde subyacen las emociones, sentimientos, intuición, creatividad, empatía y demás valores que tradicionalmente fueron atribuidos al corazón y no a la mente. Pero están ahí mismo en nuestra corteza cerebral.

Al estar transitando una era de grandes innovaciones tecnológicas con una altísima rotación que imprime al cambio, pretender que el hemisferio izquierdo o el derecho tengan más influencia uno que otro, es del todo absurdo, porque como seres humanos lo que nos caracteriza es la capacidad de unidad en los aspectos racionales y emocionales, porque no se pueden separar, aunque sí hemos venido analizando en reiteradas ocasiones, la importancia de una buen gestión de las emociones.

La capacidad de un líder para demostrar creatividad, intuición, humildad e inteligencia emocional se convierte en criterio de éxito que lo distingue. En la selección de altos ejecutivos si bien se quiere personas con un gran mentalidad ejecutiva, la propensión a destacarse en la buena gestión de sus competencias emocionales, se convierte no sólo en ese factor diferencial, sino excluyente en cuanto al proceso de selección se refiere.

Perspectiva

Perspectiva y cambio

La adaptación al cambio constante es materia implícita del liderazgo, persiguiendo no sólo los buenos resultados del ejercicio, sino el carácter de empresa sostenible en el tiempo. Que el medio plazo no sea una quimera, sino una realidad la cual se va plasmando con las acciones del presente. Por ello, la visión y la perspectiva entran en juego desde el vamos, son inherentes a los procesos de liderazgo efectivo y no puede ser de otra manera.

Cada vez que en el estudio del liderazgo se hace mención del cambio, no puede eludirse la responsabilidad del líder de mantener los buenos resultados que se están obteniendo en el presente (estabilidad), pero fundamentalmente se trata de ver el impacto que el cambio está teniendo en la organización, sus servicios y productos, para que esos mismos resultados sean posibles a un año vista y más. O sea, estabilidad más la perspectiva es igual a crecimiento. No es una ecuación, sino un procedimiento que el líder hace día a día revisando objetivos, metas, estrategias y los cambios del entorno.

En primer lugar, el líder hace tomar consciencia al personal, de la exacta dimensión de las situaciones que deben abordarse, buscando las oportunidades de mejoras, así como eliminando y/o neutralizando los factores negativos que ya tiene perfectamente contabilizados. La toma de consciencia es previa al proceso de cambio que debe gestionarse.

El siguiente paso es entender qué nuevo pensamiento y creencias se necesitan adoptar para adaptarse de la mejor manera a la nueva situación. Cómo pensamos determina cómo nos comportamos.

Entrenamiento de liderazgo y perspectiva

La perspectiva se corresponde tanto al ángulo que se visualiza desde fuera para ver cómo está operando la organización, como la altura desde la cual se observan las variaciones del entorno.

Cambiar la forma en que pensamos y sentimos, cómo nos comportamos y respondemos a las situaciones problemáticas amplía el potencial de rendimiento, aumenta el control sobre las diferentes actuaciones, así como la responsabilidad. Es un elemento que estimula los cambios de paradigma. En otros términos: con una mala perspectiva difícil es que se logren buenos cambios de paradigma a pesar de que la organización los requiera.

¿Por qué algunos líderes son más efectivos que otros?

El liderazgo es un atributo único para cada persona que lo ejerce, al mismo tiempo que ésta es vista de manera diferente por el resto de personal de una empresa. Por tanto el líder se apoyará sobre la base de su propio estilo específico de liderazgo y eficacia.

Los líderes efectivos saben que la clave está en enfrentar los desafíos para lo cual necesita el desarrollo y fortalecimiento del personal y el de él mismo. El desafío radica en cómo traducir lo que suele ser un proceso de funciones y personas en algo que se traduzca en comportamiento organizacional. Como las piezas de un mecano, que tienen su sitio y lugar pero que deben funcionar perfectamente coordinadas.

Si cumple debidamente con estos pasos, será uno de esos líderes de los cuales se puede decir que es más efectivo que muchos.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN; Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

 

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