El legado del liderazgo

¿Legado? Alguno pensará que legado es herencia, la huella que dejamos tras nuestra muerte, la herencia que disfrutarán otros. Pero también hay una acepción más activa de la palabra legado. Para los romanos, sus legados eran los enviados de la República (luego Imperio) que eran enviados a una misión concreta: vencer a un enemigo, pactar una alianza, gestionar una rendición, negociar un buen acuerdo.

El legado era (es) la persona clave para el líder: su voz y sus oídos; más aún, su cerebro transferido a una misión concreta. Porque el legado no es lo que harán cuando yo ya no pueda hacer nada (herencia), sino lo que mis más fieles colaboradores harán por delegación mía en un aprendizaje activo de liderazgo que les será muy útil para cuando yo ya no esté con ellos.

Herencia vs. aprendizaje

Hace tiempo ya que cuando se hacía referencia a la palabra legado, se vinculaba de manera casi exclusiva a una herencia familiar. Pero también correspondía hacerlo a otros ámbitos de la vida, como por ejemplo, el del liderazgo. La evolución que ha habido en los últimos veinte años en materia de management y liderazgo, así como el imparable cambio que la innovación tecnológica han traído a nuestras sociedades y países, los términos legado o también legar, cobran un significado mayor que el que se le daba en tiempos pasados.

liderazgo

Por ejemplo en la política, se hace referencia a que un grupo de líderes más jóvenes se enfrentan a la vieja guardia de un partido, haciéndose referencia en los medios de comunicación, de que existe un enfrentamiento generacional. Pero en realidad, no debería entenderse como que se enfrentan dos generaciones o más, sino que existe una evolución natural en la propia vida de ese partido por el cual se va dando cabida a los nuevos líderes potenciales. Esto ocurre en cualquier tipo de organización. Incluso las más importantes corporaciones multinacionales, que contaban con líderes muy destacados y personalistas, siempre cuidaron la espalda de la organización formando a los que irían ocupando posiciones de poder y liderazgo. Es el inevitable paso del tiempo y de la evolución organizacional.

En el liderazgo se tiene que aprender a vivir con dos aspectos inherentes a su propia condición: las diferentes corrientes de doctrina que conviven y a veces se contraponen en aspectos críticos, pero que es lógico que coexistan en una disciplina que se viene adecuando constantemente a los nuevos tiempos que la tecnología impone; los necesarios relevos generacionales que ocurren en la sociedad en general. En cuanto a las diferentes posiciones de la doctrina, están aquellos que sostienen que el liderazgo se trata fundamentalmente de maximizar el rendimiento, tanto personal del líder como las personas que trabajan en los diferentes equipos y/o departamentos. En realidad, estos defensores parten del supuesto de que el líder debe esforzarse en la búsqueda constante de la eficacia personal en todos los niveles, individuales y de equipos, con el objetivo único de la mejora de la eficiencia global de la empresa.

Los autores pertenecemos a una corriente de doctrina mucho más contemporánea que la citada, porque utilizamos como partida del análisis que al líder efectivo se le supone que ya tiene un nivel de eficiencia operativa probada en todas sus acciones. Entonces, desde nuestro punto de vista, la función del buen líder es lograr que la otra eficiencia, esa que queda fuera de su persona y subyace en los equipos, personal de base y la organización en su conjunto, se mantenga en los niveles adecuados y aún pueda mejorarse. El líder heredero de este legado tendrá que esmerarse muchísimo haciendo comprender la importancia de la capacitación y formación. Desde ya que su caballito de batalla será la motivación.

En la actual cultura organizacional ya no caben dudas sobre la pertenencia de la eficiencia a una filosofía nueva en la concepción de las personas en cuanto a trato, motivación y el encuadre que tienen que tener con sus tareas y responsabilidades. El líder efectivo tiene una especial predilección por el talento, pero además cuenta con instinto especial para descubrir aquellas personas talentosas, que incluso éstas no son conscientes aún de todas las posibilidades que pueden tener de crecimiento.

El talento es un factor que siempre estará rondando por la cabeza de todo buen líder, no queriendo significar que dejará de lado en sus preferencias a otras personas que no tengan esos niveles de talento de algunos privilegiados. ¡No! Justamente su preocupación será incorporar a la fila de los talentosos a aquellos que lo sean en potencia, que no han tenido la ocasión ni la oportunidad de demostrar esa capacidad e inteligencia práctica para implementar acciones, resolver problemas y tomar decisiones, que también se le supone a un líder en potencia. Lo único que le falta a esta tipología de personalidades, es un empujón, un apoyo incondicional de su líder.

¿Qué significa legado?

Sin duda caracteriza esta transmisión que el líder hace al nuevo líder potencial, darle la llave que le permitirá continuar con las acciones que el primero venía desarrollando, para lo cual tiene que tener en cuenta unas claves especiales: formación, capacitación y entrenamiento. Beber de la filosofía del líder es tan o más importante que comprender la cultura de la organización.

 ¿Cómo promover a líderes potenciales?

Trabajará simultáneamente en dos planos diferentes: el técnico, que requiere de la utilización al máximo rendimiento de las habilidades técnicas del candidato que entre en este proceso de formación y capacitación; en el emocional, porque tendrá que convencer a su pupilo que ya está en condiciones de enfrentarse a los nuevos retos que se le presentan a la organización y sus equipos, que tiene la experiencia suficiente para dar este paso, pero que debe hacer un esfuerzo para iniciarse en esta política de autonomía en la toma de decisiones, especialmente porque se le habrá asignado un equipo que estará bajo su coordinación y supervisión.

En el nivel técnico, hemos sostenido en artículos anteriores, que la doctrina ya ha dejado suficientemente claro que un buen líder no tiene que saber de todo, sino tener la pericia de rodearse de los mejores, creando equipos de primera y atender a las opiniones técnicas de los expertos en cada campo de conocimiento.

Por tanto, si la nueva persona que se quiere potenciar ya se le supone una elevada preparación técnica, sólo recurrirá al apoyo del miembro del equipo más experimentado pero que a lo mejor no reúne el nivel de conocimiento técnico de este nuevo miembro que les va a liderar, de manera tal de asegurar que la nueva posición de liderazgo de este equipo no sólo va a estar bien representada técnicamente, sino que contará con el beneplácito de un miembro decisivo para motivar al resto por el solo hecho de estar reconociendo la nueva jefatura.

Este procedimiento de investir de capacidad de mando al nuevo líder buscando apoyo en una o más personas del equipo, garantiza en el plano técnico que no se produzcan contratiempos ni discusiones estériles, más que las necesarias a los fines estrictamente operativos.

En el plano emocional, la actitud del líder de poner a su discípulo al mando del equipo, es estar dejando bien claro que hay una herencia, una descendencia natural en los niveles de liderazgo, que si bien hoy están en cabeza de este nuevo líder elegido, en los próximos meses habrá nuevas designaciones si la empresa quiere afrontar los nuevos retos del mercado que exigen altísimo nivel de competencia profesional y equipos de trabajo muy cualificados. El legado no es un fin en sí mismo, sino un proceso de mejora continua. Es parte imprescindible de la cultura organizacional.

El líder efectivo hará que la motivación sea vista no sólo como un soporte de la persona elegida, sino como un mecanismo de impulso para todos los miembros que se beneficiarán de esta nueva etapa.

Que tendrán que acostumbrarse a una nueva dirección y que deberán comprender que la situación que se ha producido en la organización, es que ha surgido una visión diferente pero complementaria del recién llegado nuevo jefe, siendo de especial interés para todo el personal, los colaboradores más directos por ser miembros del equipo, así como otros directores de departamento y la misma dirección general, su particular opinión sobre aspectos técnicos y lo más importante, cuál es la visión que tiene sobre el futuro de la empresa.

Para ello, el nuevo líder haciendo honor a su legado, compartirá visión, misión y objetivos con todas las personas, explicando cuántas veces sean necesarias, hacia dónde vamos, por qué lo hacemos, con que dificultades nos encontraremos, etc. El legado no significa ni que tenga que aceptar todo el paquete hereditario que ha recibido ni que tenga que ir en contra de la visión y misión que la dirección se había impuesto en los últimos años. Será una aportación interesante cómo ve el entorno, si las metas deben modificarse, consecuentemente priorizarse de diferente manera los objetivos, etc. No estará en contra pero sí explicará su nueva forma de focalizar. Seguramente por más que esté en consonancia con la visión del líder que le ha elegido, enriquecerá mucho a la organización el aporte de su nueva visión.

Cuando este legado de liderazgo está hecho de forma natural y evolutiva, no forzada, con el trabajo de la formación y capacitación de varios años, el líder que le ha promovido le dará carta blanca para que todo el personal a su cargo vea con los ojos de este nuevo responsable.

Ha habido innumerables situaciones en las que el líder entrante que lo hacía con la juventud y la fuerza lógica de un relevo generacional, no temía a los acuerdos estratégicos con competidores directos en determinadas actividades con la finalidad de beneficiar por igual a ambas organizaciones y tomar una posición más fuerte en sus respectivas cuotas de mercado.

Expectativas realistas

El nuevo líder no podrá realizar bien su tarea de conducir personas, si no tiene una expectativa realista que le haya transmitido la dirección sobre su misión y la situación real en la que se encuentra la empresa, así como a los desafíos a los que se enfrenta.

Toda expectativa creada tiene que responder a datos e información que la configuren como cierta y posible. Lo peor que puede hacerse en el ejercicio de liderazgo, es acomodarse en función de expectativas falsas o que no se ajusten a la realidad tal cual es. Esto lo sabe el líder efectivo y debe transmitirlo a su pupilo, porque también él deberá hacerlo a los miembros del equipo al que lo han puesto a cargo.

El mejor legado: hoy y ahora

La doctrina siempre ha sostenido que un equipo de trabajo es un grupo humano, pero esto no significa que un grupo humano configure un equipo de trabajo. Por ello, esta herencia de poder, autoridad moral y técnica que el líder está entregando a su discípulo, debe contener enseñanzas muy especiales sobre cómo construir lazos sólidos entre los miembros de los diferentes equipos, para que sean un referente por dos motivos básicos: preocupación centrada en los sentimientos de las personas y cuál es la percepción que tienen del nuevo liderazgo; tener la velocidad de reacción de reconocer, agradecer y dar el crédito necesario cada vez que lo merezcan y a todo el equipo, toda vez que surja la oportunidad de decirlo.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es, en colaboración con Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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