El decálogo antifracaso

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es, Eduardo Rebollada Casado.

Si nos detenemos a observar cuál ha sido el comportamiento de las organizaciones a través del tiempo, hay ciertos patrones comunes que surgen inmediatamente cuando se analiza por qué muchas han pasado de sus épocas de prosperidad a las de declive. Cuando finalmente se aprecie que no es una disminución de ingresos puntual, sino que es una tendencia que está marcando la trayectoria de la organización, casi siempre es tarde para la reacción.

Estos factores comunes no necesariamente actúan de manera simultánea, pero cada vez que está presente alguno de ellos, es cuando estamos próximos al fracaso. El buen líder debe advertirlos y anticiparse para corregir el estado de situación.

1º Los tópicos sobre la productividad. 

Cuesta erradicar esa creencia equivocada de que más horas de trabajo, aunque rompan el balance entre vida familiar y laboral, hace que la empresa sea más productiva. Esto es falso y además demostrable.

Existen una gran cantidad de investigaciones y estudios que establecen una prueba innegable de que trabajar más de 40 horas a la semana tiene efectos negativos en la productividad personal, consecuentemente en la eficiencia global de la organización para mantenerla competitiva.

Pero con esto no podemos pretender descubrir la pólvora porque ya organizaciones como la Ford Motors, en un muy temprano siglo XX había determinado una media de horas de trabajo ideal para los trabajadores de la fábrica que son las famosas 40 horas semanales. Y esto parece confirmarse hoy día cuando en muchas grandes corporaciones y también en las pymes, por las exigencias y responsabilidades que una persona tiene a cargo, el exceso de jornadas interminables que le llevan a sumar 20 o más horas sobre esas 40, ya entra en el terreno de la improductividad porque no hay mente ni cuerpo que aguante tanta presión de manera continuada.

2º Ignorar el agotamiento. 

También hay evidencias suficientes que cuando se saltan estos límites, se está fomentando no sólo una caída en la productividad, sino que afloran factores que de manera a veces silenciosa influyen decididamente en esta bajada, tales como que algunas tareas hay que hacerlas de nuevo, o algunos productos elaborados que no respetaron determinados estándares por un error deben ser eliminados. Aunque lo más grave es cuando se producen accidentes de trabajo. La fatiga física y mental en los ambientes de trabajo no es un debate teórico, sino asumir las reales consecuencias de los excesos en la cantidad de horas trabajadas so pretexto de que la productividad aumenta.

3º Quemar a la gente es camino directo al fracaso. 

Es habitual que muchas organizaciones, especialmente las start ups de alta tecnología, pongan una cantidad de elementos a disposición de sus trabajadores para facilitar la vida en cuanto a comodidad, wellbeing que logra ambientes libres de tensiones innecesarias, salas de juego, lugares para el desayuno, etc.

Otras en cambio, no se preocupan tanto por estas facilities aunque mantienen una filosofía muy dura e inflexible sobre que nadie puede exceder el máximo de 40 horas semanales porque saben que va en contra de los propios resultados de la compañía. Este compromiso entre empresa y personal logra que esas horas sean productivas y eficientes.

No nos inclinamos por radicalizar estas posiciones, porque creemos que la mejor forma de lograr un compromiso efectivo de la gente con la organización es un punto medio en el que los cuadros sepan que nadie pretende quemarlos por exceso de horas de trabajo. Cuando se pide lealtad a la gente hay que demostrarlo con hechos, por lo que hay que evitar que la adicción al trabajo de un jefe queme al resto del equipo por el simple desgaste que día a día termina mermando la eficacia de los equipos de trabajo.

4º Exigir a los empleados lo que el director y/o propietario se exige a sí mismo. 

Un líder o responsable y propietario de una empresa, que está trabajando demasiadas horas y se las achaca a la crisis, el mercado, etc., lo que le lleva a exigirle lo mismo a sus empleados, tiene que hacer una reflexión sobre lo que está ocurriendo ahí fuera, para comprender bien el entorno y convencerse de que ese exceso de horas no le harán más productivo.

A lo mejor es tiempo ya de volver a aplicar la sabiduría convencional en cuanto a remuneración de altos directivos para hacerla equiparable a la de los vendedores de toda la vida, cuyos ingresos son pagados casi en su totalidad en base a los resultados que producen.

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Si en el desarrollo de la carrera de un vendedor, después de varios años de esfuerzo éste mantiene cierta regularidad en cuanto a una media elevada de ventas porque cierra muchos acuerdos, merece ganar la cifra que gana aunque sea mayor que la que obtienen algunos de los directores o incluso el director general.

En cuanto al vendedor, no cabe duda que lo merece. Respecto a dejarle a los directivos únicamente la remuneración en base a resultados también es un error, aunque justamente ya son muchos los años en los que se ha premiado con bonus y demás incentivos los incrementos de ingresos y productividad, pero sumando a sus emolumentos fijos.

Probablemente se pueda discutir qué porcentaje de todo lo que gana un ejecutivo debe ser fija y qué parte variable; pero en todo caso, no tendrá relación con más o menos horas semanales.

5º Cuidado de no expulsar el talento. 

Por qué será que con cierta frecuencia se prescinde del talento por un error tan simple como no haberlo visto (no darse cuenta que esa persona posee habilidades especiales). Incluso a veces podemos hablar de un “don” especial. Pero finalmente se expulsa talento tanto en los ámbitos de dirección, como de mandos intermedios o en las áreas comerciales.

Sabemos que la venta es un trabajo exigente que tiene un alto riesgo de fracaso. Si una empresa deja de apreciar su personal de ventas y comienza a tratarlos no con la justicia que merecen, es la mejor manera de expulsar a los talentosos, con lo que el resultado inmediato será una disminución importante de los ingresos por ventas.

6º No tratar de imitar éxitos pasados. 

Cualquier intento de imitar el éxito pasado de un gigante de la industria está condenada al fracaso. El mundo de los negocios de hoy día es diferente a aquella época en que las empresas crecían de manera imparable. Eran mercados de demanda y el consumidor compraba todo.

Lo que funcionó para aquellas organizaciones no puede funcionar ahora, es más, pruebas al canto: la propia General Motors tuvo que ser rescatada como consecuencia de la crisis 2008-2009, cambiándose el equipo de gestión y estructurándola de manera diferente acorde con las circunstancias que el nuevo mercado azotado por la crisis exigía.

7º Rescatar la humildad y eliminar la soberbia. 

Decía Peter Drucker que “la soberbia es el pecado capital en el Management” y bien que tenía razón. Cuántas veces hemos escuchado la frase “vamos a ser el siguiente Google” o “superaremos a Facebook”. ¡Cuidado! Los delirios de grandeza no dan lugar a planes de negocio viables.

8º Cuidado con el exceso de información. 

El mundo de los negocios y la sociedad en general, están inundados con demasiada información. El desafío al que se enfrentan los líderes efectivos es simplificar lo que es complejo, sin ser simplista, en cuanto a lo que se tenga que decir. Esto vale para el que gestiona los RR.HH. como para el director general. Frases cortas, claras y directas. Transparencia en lo que se dice porque la gente está confusa con tanta información que circula, siendo una de las culpables a pesar de los beneficios que trae consigo, las redes sociales.

Quien pueda comunicar con claridad ahora tanto a nivel interno de la organización como en sus relaciones con el exterior (clientes, instituciones, proveedores, etc.) logra un notable poder sobre la gran mayoría de las personas que se están ahogando en un mar de datos.

9º No hacer prevalecer las habilidades personales por encima de las técnicas. 

¿Es posible que las habilidades de las personas triunfen sobre las habilidades técnicas? No sólo es posible, sino que es necesario.

Vivimos un tiempo en el que estamos predeterminados por la innovación tecnológica en cuanto a métodos, procedimientos, nuevas pautas de consumo que terminan configurando una cultura social renovada, que nada tiene que ver con la que se tenía hace no más de seis o siete años.

Esto se llama evolución, pero no quita que este ‘determinismo tecnológico’ que nos está condicionando la vida, no haya que tenerlo muy en cuenta desde las personas con mando y poder en las organizaciones, que deben velar porque los ambientes de trabajo sigan siendo humanos, que la tecnología no nos exija más de lo que realmente podemos, por el contrario, que nos facilite la vida en el puesto de trabajo y en general a nivel personal. Pero esta prevalencia de habilidades personales sobre las tecnológicas es lo que no hay que olvidar cuando se tienen responsabilidades con personal a cargo y se ejerce un liderazgo que se supone humano, colaborativo y preocupado por la gente.

10º Dejar que aflore el miedo y perder el coraje decisorio. 

Cuando los ejércitos de la antigüedad destacaban por sus éxitos, se debía a una tremenda dosis de coraje para librar las batallas. No conocían el miedo.

El miedo y el coraje en el management son dos caras de una misma moneda: el primero porque paraliza a la gente cuando se percata que se está en medio de una crisis y no se sabe si finalmente la organización saldrá airosa ni qué pasará con su situación personal. Cuando el coraje se manifiesta de manera desmedida e irresponsable, entra en la categoría de temeridad, lo que puede llevar a la organización a un camino sin salida por arriesgar más de lo que se deba.

Pero entre estos extremos está la virtud: la seguridad no subyace en el miedo, sino justamente en la firme determinación de querer cambiar el estado de cosas. El coraje asume un valor real, lo que hace que la seguridad le siga. Coraje más prudencia fortalecen el sentimiento de seguridad.

A nivel personal, hay que olvidarse de aquellos tiempos de seguridad en el empleo, porque ya no existe. Para luchar y vencer en los inevitables cambios y desafíos a los que nos enfrentamos personalmente así como las propias organizaciones, se requiere de esa dosis de valor, firmeza, carácter, determinación y principios de actuación que acomoden mejor nuestras vidas y empresas a los nuevos escenarios.

El valor no es lo mismo que ser valiente. Sólo los tontos no tienen miedo. Coraje significa tomar riesgos para conseguir lo que se quiere. Coraje significa enfrentar la realidad y ponerse de pie para hacer lo correcto, lo que creemos está bien y que vaya en línea de cumplir los objetivos.

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