El control del miedo en la alta dirección

El miedo puede llegar a ser paralizante. La escarcha que congela a directivos consagrados y que condena también a muchas empresas titubeantes con el cambio, la transformación digital, la aventura internacional o la necesidad de enfrentarse a un concurso de acreedores. ¿Cómo vencer el miedo a fracasar?

En los últimos años se ha puesto de moda en España referirse a los viejos partidos políticos como la “casta”. Y de igual forma se califica a sus líderes. En el ámbito político es un término despectivo, pero en el empresarial, por el contrario, es un halago. Un empresario de casta es un triunfador, alguien que ha superado las vicisitudes y, en la mayoría de los casos, también ha saboreado el amargo sabor del fracaso. Tres cuartos de lo mismo para los líderes que, con mayor o menor fortuna, han estado al frente de organizaciones que han superado una o más crisis.

Sin embargo, tanto directivos como empresarios tienen dos cosas en común: comparten el mismo temor al fracaso; cuando descubren el camino del éxito han logrado un dominio sobre sí mismos, o sea un autocontrol, que les hace mantener la confianza.

Los líderes efectivos y empresarios exitosos se distinguen de la mayoría de las personas no por no tener miedo, sino por la forma en que reaccionan emocional y críticamente frente al temor. Y la manera en que conducen sus acciones como respuesta a su miedo inicial al fracaso es el rasgo más significativo que contribuye a su crecimiento continuo. El miedo puede convertirse en una losa.

Los líderes y empresarios cuyas trayectorias no son muy largas, pero que destacan en su acciones, se caracterizan por evitar caer en el error que siempre hacen todos los principiantes en el mundo de los negocios: tomar demasiadas decisiones impulsivas o directamente no tomar ninguna, porque el temor hace que se difieran o jamás vuelvan a tomarse. El primer grupo suele asignar recursos a proyectos que aún no se sabe si serán exitosos. Abundan las decisiones no pensadas, apresuradas e inoportunas. Por otro lado, las personas que están en posiciones de liderazgo pero sin gran experiencia detrás, provocan un recurrente ir y venir en decisiones que se estancan.

¿Cuál es la razón para que no focalicen como es debido el horizonte temporal?

Ninguno de los dos es capaz de participar en las prácticas de auto-desarrollo que se requieren para el emprendimiento exitoso. Por el contrario, los líderes efectivos no temen a aquellos obstáculos que diariamente se anteponen a las acciones que lleva a cabo la organización, sean provocados por el entorno o por problemáticas internas en cuanto a delegación de tareas y responsabilidades, insuficiente cohesión en los equipos, etc.

Businessman Crossing the Finish Line --- Image by © Royalty-Free/Corbis

Aprenden de las deficiencias operativas y saben que el temor hay que canalizarlo en el desarrollo de habilidades y prácticas que conduzcan al éxito. Tienen paciencia para modificar hábitos negativos y convertirlos en positivos, así como para convertir las energías negativas en positivas. En definitiva, saben jugar al largo plazo, ya que todos estos elementos que forman parte de la acción humana, especialmente de las emociones y reacciones frente a los problemas y el cambio, son prácticas que se cultivan mediante un crecimiento sostenido tanto de la organización como de las relaciones interpersonales. Ambas situaciones no estarán exentas ni de problemas ni de temores, pero sabrán gestionar el miedo, especialmente formar al personal al respecto.

Son buenos en el establecimiento de prioridades, teniendo en cuenta las necesidades de la empresa, sabiendo para ello escanear perfectamente el entorno. Gestionan muy bien la energía. Saben energizar a las personas bajo su mando y a energizarse a sí mismos.

Cuando ya no se tiene horario

En una ocasión le preguntaron a un ingeniero de sistemas de Hewlett Packard por qué había rechazado la oportunidad de independizarse y crear una start up junto a otros dos compañeros de departamento que ya se habían ido y le habían invitado a unirse al nuevo proyecto. La respuesta que dio fue que estaba demasiado acostumbrado a un horario y a determinadas responsabilidades. Salirse de ambas (su zona de confort) le provocaba cierta inseguridad. O sea, miedo.

Los compañeros que empezaron a labrar su particular senda del éxito también fueron preguntados y su respuesta fue: “cuando ya no tienes la obligación de un horario y te sales de tus tareas habituales, se requiere un nivel de responsabilidad personal que pocas personas tienen”. Como tantos otros jóvenes líderes de start ups saben que no se está cómodo al principio y se debe dejar para un futuro más lejano todas las posibilidades de vacaciones o gratificaciones. El precio del éxito pasa también por el sacrificio personal. No es que no tengan miedo, sino que lo gestionan razonablemente bien y reaccionan de manera proporcionada a los retos que tengan por delante.

Ya no tienen que simular ni aparentar que trabajan, porque todo su tiempo está dedicado al trabajo. No hay que pretender convencer a un jefe de equipo de que se es muy responsable y de que se hacen esfuerzos, porque toda la energía está canalizada en tareas que les son propias y otras que no tienen más remedio que realizar. ¿Tienen temor? Sí, pero el miedo al fracaso en estos casos es un aliciente de tal magnitud que les obliga a asignar muy bien los recursos y energías personales.

La cuestión es cambiar la manera en que se responde al miedo al fracaso y empezar a responsabilizarse, de forma contundente y gradual, de que se desarrollen habilidades (anticuerpos) que hagan de la personalidad del líder efectivo y de su personal un terreno no apto para temerosos o inseguros.Temor (2)

En una ocasión, un profesor de Organizational Behavior (Comportamiento Organizacional) de la Columbia University, fue preguntado por sus alumnos cuál era el consejo para no tener temor a enfrentarse a las decisiones. La respuesta no dejó indiferente a nadie: “cada momento es un bloque de construcción para el futuro de sus sueños, pero si usted tiene un pensamiento estratégico, bien focalizado y consciente de sí mismo, no sólo habrá tenido éxito, sino que habrá erradicado el miedo de su personalidad para siempre”.

No todos los líderes, por más bien intencionados que sean, tienen el impacto en las personas y la organización que hubieran deseado. Por ejemplo, esto puede ocurrir con líderes que no responden a la categoría de efectivos, pero que por diversas razones han tenido que asumir una posición de liderazgo que no les gratifica y más bien les incomoda. No están acostumbrados a la responsabilidad en la dirección de personas y menos aún a la presión que ello les genera en su estado emocional. Carecen del deseo, de la preparación y del temperamento necesario para ser líderes eficientes y persuasivos. Pero especialmente, el miedo les invade una y otra vez haciendo que se muestren dudosos en todas las acciones que implementan. Basta ver la respuesta a cualquier pregunta de uno de estos líderes que lo son por accidente.

En el lado opuesto, se puede tener muchas virtudes de líder efectivo, pero no darse cuenta de que se tienen otras deficiencias que están fuera de su conciencia. La ventaja y característica también común del líder efectivo es ser consciente de sus puntos débiles más aún que los fuertes.

La autenticidad

Los mejores líderes son auténticos. Se nota su presencia cuando llegan. También cuando no están. Los mejores líderes saben que cada persona se desempeña en su nivel más alto cuando sus fortalezas individuales se maximizan dentro del contexto de una visión compartida.

Creen en los valores y en la capacidad de las personas para elegir cómo viven y qué valoran. Pero también, independientemente de los principios a los que se aferran, enseñan a su personal a reconocer la cuota de responsabilidad que les corresponde en los resultados de las decisiones que se tomen. No hay decisiones aisladas, sino que responden a un proceso decisorio que finalmente se lleva cabo, pero que en la filosofía de organizaciones transversales y abiertas de hoy día, cada persona participa en la decisión y es responsable de la parte de su competencia.

La mayoría de los líderes efectivos desarrolla una forma de verse a sí mismos, así como a los demás y al mundo que les rodea, en base a una visión que está arraigada desde las primeras experiencias tempranas hasta la última de sus acciones. Ni en el pasado ni en el presente estuvieron exentos de la incertidumbre y la duda. Pero pudieron sobreponerse. Han superado lo que la gran mayoría de personas tiene: miedo a tomar malas decisiones y haberlo logrado, se vuelve mucho más fácil cuando se redefine lo que realmente es una decisión.

Cuántas veces se pospone hacer una cosa o tomar determinada decisión porque no se puede decidir el mejor curso de acción a tomar. El miedo a tomar malas decisiones impide hacer todo tipo de cosas que podrían estar en realidad haciéndose y razonablemente bien.

Se pueden dilapidar meses y a veces años pensando en lo que queremos hacer y cuál será el resultado, pero no nos damos cuenta de que la vida sigue y el mundo pasa a nuestro alrededor.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN. 

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