Desarrolle el talento, no lo compre

El huevo o la gallina, ¿qué fue antes? Es la pregunta que se hacen muchos líderes en sus organizaciones: ¿desarrollar la cantera (La Masía del Barça, por ejemplo) o fichar a las estrellas talentosas (al más estilo Florentino Pérez)? Recuerden que el principal activo de cualquier organización, incluidos los estados, reside en su talento (capital humano, capacidad de innovación, adaptación al cambio). Por tanto, ¿qué camino tomar en esta encrucijada estratégica?

Nuestra foto de portada corresponde al Blair Hall de la Universidad de Princeton cuya fundación data de 1746, reconocida como una de las más prestigiosas universidades del mundo. Durante su larga vida han pasado por sus aulas mentes brillantes como la de Albert Einstein que enseñaba e investigaba en el Instituto de Estudios Avanzados. Pero no se confundan: el talento no se compra, sino que es un don, parte de la inteligencia innata que además puede cultivarse con el esfuerzo y el estudio.

Por ello, enfocamos esta aportación doctrinaria como el reto de “desarrollar el talento, no comprarlo”. Es un llamamiento a la reflexión del papel que estas instituciones educativas de postgrado tienen en las sociedades modernas. En general, todos los procesos formativos, así como de capacitación y entrenamiento, que las organizaciones ponen a disposición de su personal.

En particular nos interesa el grado de compromiso con la formación que debe sustentar un liderazgo moderno y efectivo. Este liderazgo incluye organizaciones y la propia esfera política, porque la buena gobernanza incluye al buen liderazgo. Y un buen líder requiere formación, experiencia y talento.

La foto que intercalamos a continuación, que muestra al profesor Einstein caminando por los jardines de Princeton, evoca el recuerdo de las talentosas personalidades que pasaron por sus aulas. Es evidente que el talento no puede comprarse, pero que el ámbito en el cual se trabaja el talento, el de las universidades, escuelas de negocio y la capacitación y training en las empresas, hacen mucho por desarrollarlo y fomentar el buen liderazgo en todos los campos del conocimiento.

Einstein (2)

Cuando hablamos del buen líder no importa cuál es su origen y menos su herencia. Que una persona sea de familia adinerada y pueda estudiar en las mejores universidades privadas de su país, tampoco le garantiza que se convierta en un líder, aunque sea considerado un buen profesional y haya llegado a ostentar un cargo directivo importante. Todos los líderes han pasado por cargos de dirección y con responsabilidades de personal a cargo, pero no todos los directivos se convirtieron automáticamente en líderes.

Lo importante es que seguimos encontrando líderes en todos los ámbitos organizacionales que se puedan imaginar, desde ONG’s hasta organizaciones privadas de relevancia internacional, pasando por empresas públicas y el propio ámbito de gobierno, o liderando asociaciones de consumidores que luchan por una mayor limpieza en la relación marcas-consumidores, así como un fiscal que destaca por su lucha contra los procesos de corrupción en un país en el que los cárteles de la droga controlan todas las instituciones. En todos los ámbitos de la sociedad pueden surgir líderes. En fin, liderazgo hay por doquier, se necesita y se necesitarán siempre nuevos líderes.

La renovación de esta categoría profesional pasa fundamentalmente por la experiencia en organizaciones privadas, pero un porcentaje importante de culpa la tienen y seguirán teniendo, las escuelas de negocios. Líderes que sean más jóvenes o más viejos, sean hombres o mujeres, no hay condición social ni limitaciones para que lo más libre que tiene una persona en su vida, o sea su mente, pueda ejercer un liderazgo aprendiendo habilidades y destrezas, además de sumar experiencias laborales que están al alcance de cualquier persona que tenga capacidad de aprender y una motivación clara para hacerlo. Estas dos condiciones son indispensables para abrirse camino en la carrera por el liderazgo efectivo.

La problemática está en cómo se aprende, de quién se aprende y en qué circunstancias se está haciendo el aprendizaje. No cabe duda que el papel de una organización seria con jefes formados que se preocupan por su personal, es un entorno ideal para la capacitación y acumulación de buenas prácticas profesionales. Pero no necesariamente en todos los puestos de trabajo se da la orientación que brindan los programas master y de postgrado de una escuela de negocios. Ya no es sólo cuestión de talento del individuo, sino de todo aquello que lo acompaña.

Si cuenta con buenos profesores, mentores, orientadores, además de jefes que en su trabajo se preocupan por el desarrollo que está haciendo, su talento original se multiplicará para poder convertirse en un líder efectivo cuando sea oportuno. Sin precipitaciones pero sin pausas.

Son muchos y diversos los tipos de estudios, encuestas, etc. que se han hecho por firmas consultores a lo largo y ancho del mundo en materia de liderazgo. Una pregunta que se ha venido realizando sistemáticamente en este análisis, es sobre cuáles son los perfiles más admirados de los líderes, habiendo surgido siempre un común denominador que la gente ha señalado como característica más importante: la credibilidad del líder.

Las personas de una organización o los ciudadanos de un país, quieren como líder una persona que sea creíble. No hay en esta cuestión ni medias tintas, ni paliativos. Y la mejor prueba de ello es el cumplimiento de la palabra empeñada, lo que ha comprometido con su personal. No hay líder que pueda sostenerse en el tiempo si su credibilidad queda en entredicho por el sólo hecho de no cumplir con lo que promete. No pasa nada si se equivoca en buena ley, porque se rectifica y hay tiempo de reconducir las cosas. La cuestión es si se persiste en el error por la obcecada creencia de que su verdad (la de ese líder que finalmente no lo es) es la que vale.

Siempre se ha generalizado un cierto tópico sobre la personalidad de los grandes managers y líderes en las organizaciones más punteras: su buen ojo y cálculo para hacer las previsiones, planificar muy ajustadamente a lo que la realidad exige, muy ordenados, que premian la disciplina y orden de los demás. Pero en realidad, los líderes más destacados en cualquiera de los últimos cuarenta años a escala global han actuado en sentido contrario a esta creencia de que la frialdad, distancia y alto rendimiento de las personas van de la mano. Casi diríamos que no hay lugar para una sonrisa o un poco de distensión.

¡Nada más falso en los que han sido y son auténticos líderes! Que demuestran cariño y lealtad con su personal, queriendo también que todos los miembros de sus equipos en la empresa actúen en sus relaciones interpersonales con esa calidez y proximidad que él les está brindando. Ser más abiertos, no desconfiar el uno del otro, para lo cual el primero que debe demostrar confianza es el líder y enseñar a los demás a cómo ganársela.

Es por ello que en los últimos años se han incorporado módulos en los masters y postgrado que se refieren expresamente a las competencias emocionales y la importancia que de la adquisición de estas habilidades reportará para los que hoy día son estudiantes pero con un gran potencial de convertirse en líderes.

Los grandes líderes de las más importantes corporaciones multinacionales han destacado por haberse ganado no sólo a los accionistas por el valor por acción que lograron en su gestión, sino el corazón de las personas. Porque su más significativa mejora en la calidad de las relaciones dentro de las organizaciones que han presidido es haber atraído y haberse preocupado más por los sentimientos y problemas del personal, que por problemas en la operatoria diaria, que como son eficientes no descuidan, pero la ponen en sus justos términos. Cada cosa a su tiempo, pero como diría John Maxwell, una de las máximas autoridades en liderazgo, “las personas siempre por delante”.

Universidad.de Princeton (2)

Universidad de Princeton.

Los retos que el mercado actual nos presenta son cada vez más complejos y requieren de un gran esfuerzo y profesionalidad de los cuadros. De ahí que ante desafíos tan intensos y cambios que meten miedo en el cuerpo hasta a los más experimentados, los líderes efectivos ofrecen contra viento y marea la buena técnica y experiencia (sus habilidades por las que se le reconoce) junto a las otras habilidades sociales, siendo una de las más importantes que las personas mantengan la esperanza, que vislumbren un futuro y el desarrollo de una carrera, que sientan que está embarcados en un proyecto viable y no imposible de cumplir, pero por encima de todo, que se ha establecido un pacto de auténtico compromiso de ida y vuelta entre líder y organización con el resto de empleados. Una avenida de doble dirección en la que será recíproca la respuesta también de parte de todas y cada una de las personas en cuanto a cumplir dicho pacto (compromiso) mediante el ejercicio de una promesa no escrita pero que tiene mucho más valor que un contrato: la confianza en la palabra del líder que antepone las personas por sobre las cosas.

Es aquí en dónde reside el verdadero talento de los individuos, así como la clave de la formación para los que serán nuevos líderes. Que son negociadores, proclives a buscar soluciones y no enfrentamientos, a considerar los obstáculos como oportunidades y no como destinos fatídicos.

El líder efectivo defiende, como no puede ser de otra manera, los intereses de la organización, porque responde ante el consejo de administración y los accionistas. Responde al valor y prestigio de marca. Pero más inclinado y preocupado día a día por responder al mejor cliente que tiene un líder, que como bien afirma Richard Branson es su personal, lo que él llama el “verdadero cliente”, sin que se menoscabe, por supuesto, la importancia que tiene el cliente externo de quién vive toda empresa.

El liderazgo tiene que aprender a escuchar de todas las maneras, incluyendo cuando la comunicación deja de ser lineal y se convierte, a decir de algunos, en oblicua, por lo complicada y poco transparente. Esto se verifica con más frecuencia cuando los contenidos de las conversaciones son complejos o comprometedores. Un error habitual en la comprensión de las conversaciones, es tratar de entender la intencionalidad, justamente cuando no ha sido claro el mensaje que se quería transmitir. En estas situaciones, a veces por mala costumbre de las personas con jefes y directivos anteriores, no se animan a decir todo lo que piensan, al mismo tiempo que su interpretación tampoco termina adecuándose a la estricta realidad de lo que transmite el nuevo líder, porque hay recelos, temores y falta de confianza.

Por ello, el líder que se hace cargo de un nuevo equipo, de entrada tiene que romper con los rumores e interpretaciones. Las frases no se interpretan, sino dicen lo que tienen que decir. Así de simple. Esta también es la forma en que se manifiesta el talento. Cuando la gente empieza a acostumbrarse a un nuevo estilo de comunicación totalmente abierto y directo es cuando surge la confianza que después dará paso a la credibilidad. No en sentido inverso. Y sepan una cosa: todo este bagaje de conocimientos se adquieren y dominan mucho más rápido cuando ya se cuenta con la teoría que se ha aprendido en una escuela de negocios. Una institución de postgrado jamás resta al talento, sino que suma probabilidades de éxito.

Por tanto, es fácil concluir la importancia que tiene en el desarrollo de una carrera profesional, la formación y orientación que se adquiere en una escuela de negocios, en la que se aprenderá una máxima fundamental: el valor que adquieren las palabras en el liderazgo. Lo que significan (significado real) y cómo se dicen. Pero más importante aún, cómo se establece el diálogo (oportunidad y lugar), si es formal o informal, si es en presencia de más compañeros o en solitario, si abarca una problemática que preocupa en este momento en la organización o es un tema general que ha sido utilizado por el líder como excusa para acercarse más al personal.

No les quepa duda que el talento abre la comunicación y ésta facilita el ejercicio de un buen liderazgo. También que el talento se multiplica en las aulas de postgrado, se perfecciona en los puestos de trabajo, pero nunca germinará en liderazgo si la persona no siente esa especial atracción por las relaciones interpersonales, dominando las competencias emocionales del mismo modo o aún más, que domina su técnica.

Hemos entrado muy recientemente en la historia del liderazgo, en una fase mucho más humana y de procesos abiertos de socialización en los que la opinión de todos y cada una de las personas cuenta. Si no se comprende esta realidad de cómo se está estructurando la nueva sociedad en la que vivimos, estudiamos y trabajamos, difícilmente se podrán asumir responsabilidades de liderazgo con cierta posibilidad de éxito.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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