Cuando el líder tiene que asumir el cambio para crecer

Artículo realizado por: Salvador Molina, presidente de Foro ECOFIN, José Luis Zunni, director de ecofin.es y Eduardo Rebollada Casado.

“En un mundo de falsedad y mentira decir la verdad se convierte en un acto revolucionario”. Es una reflexión de George Orwell, el autor de ‘Rebelión en la Granja’ y ‘1984’, que incide en que la verdad está siempre del lado de la humildad, así como que la soberbia es más proclive a nutrirse de la mentira. Un principio ético que debe estar en el ADN de un líder, pero que también debería enfocarse en no engañarse a uno mismo en los momentos de cambio de las empresas.

Está en la prensa de hoy. Destituciones de cargos públicos y políticos por uso excesivo y fraudulento de las tarjetas regaladas por Caja Madrid a sus consejeros. Y también está en las noticias del Parlamento de Cataluña, en los juzgados de Mallorca, Sevilla o Madrid. El liderazgo en principio y valores no ha calado en todos. Pero además de engañar a los demás, hay un peligro aún mayor: engañarse a sí mismo.

Los buenos líderes no esperan el futuro, lo crean. El liderazgo efectivo debe contener una tremenda carga de humanismo, apartarse de la soberbia y con humildad entregarse en cuerpo y alma en una tarea noble de servir a los demás.

Uno de los momentos más críticos en la gestión del cambio de las organizaciones es el momento del relevo del fundador en una pyme o start-up. Hay casos muy sonados de start-ups estadounidenses de éxito, que una vez realizada su particular travesía del desierto, contrataron uno o varios miembros para el equipo de dirección, porque habían llegado a un crecimiento de su plantilla a 200 personas, en algunos casos más de 400 empleados, y aquellos socios fundadores vieron la necesidad de inyectar ‘nuevos bríos’ en sus respectivas organizaciones, porque se dieron cuenta que aunque eran los propietarios e impulsores de un proyecto de éxito, también se habían convertido en un obstáculo para el crecimiento. ¿Cómo puede hacerse entonces para evitar que esto ocurra? Y también preguntarse: ¿qué características personales tienen que tener este nuevo grupo líder de reemplazo que ha sido contratado.

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Pero en nuestro tejido empresarial pyme, con socios que han atravesado ya lo peor de la crisis y están en una nueva etapa, ¿cabe una situación similar? Por nuestra propia idiosincrasia diríamos que no. Bueno, al menos por ahora, porque hay algo que se llama mercado y que no perdona ningún tipo de error. Entre los que quedan fuera de la lista de errores aceptables (digamos que hay tiempo para reconducir una acción determinada) está la soberbia, al que Peter Drucker llamaba “el pecado capital”. Por eso, hay que estimular al cambio a aquellos socios fundadores ue hayan salido o estén saliendo de la crisis. Para crecer hay que añadir talento nuevo, y para ello se necesita una gran dosis de humildad y honestidad.

Que sepan interpretar correctamente el entorno, especialmente la influencia que el internacional tiene, porque no hay sector ni nicho de mercado que quede indemne a la constante y permanente innovación tecnológica, pero más grave aún, a la velocidad a la que se produce el cambio.

Saber entonces cuál es el nuevo escenario al que se enfrentan, que requiere de nuevas inteligencias muy bien preparadas y capacitadas para seguir liderando el proyecto original pero en su nueva fase, es de gente inteligente y con visión de futuro.

Lamentablemente en una gran mayoría de organizaciones, si bien se han abierto a los mercados internacionales porque estos nuevos escenarios así lo exigen, no han practicado la misma apertura en materia de liderazgo. Digamos que su comportamiento es netamente endogámico, como si los socios impulsores de la empresa que lograron éxitos en el pasado, tengan que ser los mismo que van a lograr éxitos similares en el futuro.

Ahí aparecen los problemas, porque la soberbia aflora y obnubila a cualquiera porque cree que su visión es la que cuenta. Y en escenarios tan complejos como los que se viven en el presente, es un error de percepción muy grave de la realidad. Porque justamente las nuevas circunstancias exigen visiones más amplias, compartidas y flexibles.

Aaron Skonnard es el presidente y CEO de Pluralsight, que es una de estas start ups de éxito que abordó con determinación una nueva etapa de crecimiento apelando a una renovación de cuadros directivos, lo que permitió que la compañía mantuviese y aún incrementase su nivel de crecimiento con una filosofía muy clara y aleccionadora: “con cada nuevo fichaje que se une a las filas hemos tenido que soltar las riendas un poco más”.

Lo que Skonnard denomina “the more we let go” (cuánto más dejemos ir) mejor irá la empresa, en clara referencia a la libertad para tomar decisiones técnicas necesarias en puestos de responsabilidad, con una nueva clase de líderes. Y lo que Skonnard denomina como un “proceso de humildad”. Coincidimos con él porque no todo el mundo, mejor dicho la gran mayoría de emprendedores de éxito españoles con seguridad, no están por la labor.

¿Cuáles son las recomendaciones que da Skonnard? 

1º) Abandonar el síndrome de hombre orquesta.

Debe de haber una diferencia visible entre un emprendedor que pone en marcha una start up y el empresario en el que se convierte en unos años a partir del momento en que está consolidando éxitos y crecimiento. “La mayoría de los que inician una actividad actúan como que todo lo saben, tal vez con un toque de narcisismo”. Evidentemente es así, porque tienen la idea, son los padres de la criatura, controlan la estrategia además de los aspectos financieros, de marketing y personal, en general hasta el más mínimo detalle. Lo que hace que un emprendedor sea en esencia un emprendedor. Tiene que ser ese hombre orquesta.

Pero una vez encaminada la organización, no debe mantener esta filosofía mucho tiempo más. Puede ser un impedimento y facilitar que se pierda la percepción de la realidad. Los escenarios cambian demasiado rápidos y puede estar viendo por el ojo de la aguja que ya no se adapta al entorno actual. Esto es lo que Skonnard advierte.

2º) Contratar personas mejor preparadas que uno.

Es muy difícil que aquellos que fueron los creadores y que eran el centro de todo el proceso, dejen paso a líderes con otra visión y les den autonomía y libertad para actuar. Si bien puede resultar un poco incómodo al inicio. Cuando se suma un nuevo valor a la organización, con una elevada capacitación en áreas de nuevo conocimiento, puede aportar ese valor que el socio o socios fundadores no pueden ya dar porque no lo tienen. No cabe duda que termina siendo un impulso decisivo para el crecimiento de la organización.

3º) Autonomía decisoria.

Skonnard se formula las siguientes preguntas: ¿Realmente confío en mis nuevos fichajes (líderes) hasta el punto de dejarles tomar las decisiones más difíciles? ¿Confío en ellos de que van a querer aprender? ¿Estoy dispuesto a dejarles que aprendan de sus propios fracasos?

Skonnard espera que las respuestas a estas preguntas sean positivas. Porque si se construye una cultura fuerte, que haga poderosos a los nuevos líderes, será tremendamente importante el impacto que tenga esta fuerza poderosa a los que se les deje campo libre.

Reiteramos el pensamiento que titula hoy nuestra contribución “Cuando la humildad derrota a la soberbia en el liderazgo” y hay que añadir una reflexión final que pertenece al genial George Bernard Shaw: “La gente siempre culpa a sus circunstancias por ser lo que son. Pero las personas que progresan en este mundo son aquellas que buscan las circunstancias que quieren, y si no son capaces de encontrarlas, las crean”.

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