Corporaciones ágiles y de nueva mentalidad

Los cambios grandes ocurren, pero los pequeños que no se perciben son los peligrosos. ¿Por qué? Porque casi nunca emiten una señal de advertencia, hasta que lo sucedido nos sorprende y, con frecuencia, nos sobrepasa.

Pero obsesionados con el impacto de cuestiones y hechos, a la luz de todos trascendentes, nos empecinamos en seguir interpretando y describiendo el modelo industrial que, en el mejor de los casos, ya ha sido cerrado de manera eficiente y controlada, pero que por lo general ha dejado grandes brechas sin cubrir y expuestas al envite de las nuevas tecnologías que tienen la virtud de coger a organizaciones y personas desprevenidas.

Toda adaptación de la era industrial a la actual, según las políticas y países, puede haber estado bien planificada y ejecutada. Pero lo que se está jugando hoy en una globalización imparable y que pueden sufrir las organizaciones, es que el auténtico reto sea la permanencia en el mercado. Tan sencillo como empresa abierta o cerrada.

De ahí que la doctrina esté prestando mucha atención en los últimos años a la transformación de los métodos de trabajo y muy especialmente, a cómo ha impactado en la cultura de las organizaciones.

Pero en el plano individual de las empresas, lo que interesa es la manera en que se hacen las tareas, si se comparten, si hay información precisa al respecto y existe un espíritu colaborativo instado desde la dirección, etc. Al mismo tiempo, como un camino de doble dirección, cuál es la línea decisoria, el estilo de liderazgo, etc.

Tareas y responsabilidades son, en definitiva, las que van a condicionar estructuras y jerarquías, o las que las que van a reemplazar, en este proceso de revolución digital que las nuevas tecnologías han traído, especialmente en cuanto al poder de delegación y la autoridad. Se puede delegar, pero hay que tener muy claro a quiénes, cuándo y por qué. Además, no se garantiza en el nuevo modelo de organizaciones tipo startup, si están bien delimitadas las responsabilidades de dirección y de quién emana la autoridad.

Time for Change

Ya no estamos en épocas en que la autoridad subía y bajaba por la estructura departamental incorporando o quitando algún nivel en el camino; sin embargo, no deja de ser un mecanismo burocrático que impregnaba (lo sigue haciendo aún) la casi totalidad de las organizaciones. Este contagio de excesos en las normas que no facilitan ni la agilidad operativa ni la flexibilidad mental frente a la toma de decisiones, forzosamente está cambiando porque los tiempos y la tecnología han obligado a las empresas a hacerlo.

La figura del líder en esta nueva época empresarial se convierte en una pieza clave para gestionar y dirigir hacia el cumplimiento de objetivos y metas, porque son las personas indicadas para reunir de manera eficiente instrumentos y herramientas de trabajo con estilos de gestión, transformaciones de cultura, etc. Ha habido una traslación de la autoridad desde el centro o la cima a la periferia de la estructura.

Decisiones abiertas o cerradas

Desde que Herbert Simon expusiera su ‘Teoría de la Toma de Decisiones’, nunca la doctrina ha dejado de preocuparse por la evolución que la teoría decisoria debía tener para afrontar nuevos tiempos y desafíos diversos.

Es evidente que cuando en la estructura organizativa prevalece ésta por encima de la estrategia, nos enfrentamos a un problema de adaptación al cambio, sea del signo que sea. Fue la advertencia que lanzó Alvin Toffler en ‘The adaptive corporation’ publicado en 1985. La obra se tradujo como ‘La organización flexible’, pero literalmente significa capacidad de adaptación. Esto nos lleva a otra cuestión: la estrategia prevalece a la estructura y no en sentido inverso.

¿Quién tiene la capacidad de decisión? ¿Sólo el líder? ¿El consejo de administración? Son muchas las organizaciones en las que, aunque parezca mentira, no está suficientemente claro para algunas cuestiones quién o quiénes tienen la última palabra.

De ahí que delegar poder y autoridad formal hacia abajo (o la periferia en las estructuras más matriciales y horizontales) es lo conveniente. La libertad en ciertos mecanismos decisorios en niveles intermedios es un alivio a la estructura, dando más agilidad al mismo tiempo que incrementando el nivel de compromiso de personas y equipos.

En las obras y estudios sobre el management y el cambio, a menudo los puestos de trabajo que están en niveles medios dentro de la estructura, o sea que no son de base ni de dirección, son considerados en una importante cuota de responsabilidad, como la gran barrera para el cambio. Estas limitaciones, a veces muy poco maduras debido a lo inocente de determinadas cuestiones y planteamientos, pueden ser lesivas para la estrategia corporativa y la adaptación al tiempo en que la organización tiene que luchar en el mercado.

Es evidente que la estrategia de la corporación es un concepto global, por lo que se extiende a nivel de toda la organización en cuanto a los efectos, no en cuanto a quiénes la generan. Este es otro punto de conflicto permanente, especialmente en los últimos tiempos, en los que la comunicación interna facilitada de manera total por las redes sociales y demás mecanismos o dispositivos electrónicos que están al alcance de todo el personal, hace que cualquier persona pueda acceder y compartir información con colegas del mercado en aras de la mejora personal y de la productividad de la organización.

Esto explica que en la base de la pirámide convencional de poder en una organización, sea la responsabilidad de los jefes de las principales actividades operativas, los responsables de dichas estrategias funcionales. Subiendo en el orden jerárquico, las estrategias de negocios, estará a cargo de los responsables como administradores de negocio, gestores, etc. Pero la responsabilidad corporativa de la estrategia quedará en manos del líder responsable, del consejo de administración o del consejo directivo, en el que el liderazgo si bien es impulsado por el máximo responsable, el CEO o presidente ejecutivo, contará con el apoyo permanente de sus pares en los diferentes comités y consejos de dirección según sea la estructura de la empresa.

Pero es evidente que podrán establecer desde la alta dirección estrategias encaminadas al crecimiento o, por el contrario a mantener una estabilidad razonable en períodos de crisis, como también pensar en estrategias para contraer la actividad como consecuencia de la disminución de los recursos financieros disponibles y  planificar un estrategia expansionista mediante acuerdos estratégicos comerciales o fusiones empresariales.

Organizaciones adaptativas

Una empresa adaptativa es aquella en la cual la asignación y uso de los recursos está perfectamente sincronizada con los requerimientos que en cada momento tienen los departamentos demandantes. Por ello hay que optimizar la aplicación sea bienes materiales o de recursos humanos, especialmente aquellos derivados de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC’s). De esta manera el coste insumido será por la parte que se utiliza y se evitan gastos superfluos o innecesarios por falta de programación adecuada de las tareas. Pero lo que tiene que asegurarse es que cuando la organización, a solicitud de sus mandos intermedios a cargo de departamentos, secciones, etc. demanden determinados productos o servicios, pueden ser satisfechos sin demoras y en forma.

Tener una clara estrategia de TIC’s es clave para establecer una ventaja competitiva sobre cualquier competencia. Puede ser la diferencia entre el éxito de un negocio y su fracaso.

Estas organizaciones con gran capacidad de adaptación, tiene varias ventajas sobre las empresas que son menos adaptables. En los negocios tradicionales, se pueden contar con grandes inventarios que tienen por contra una utilización del capital operativo poco rentable. Por el contrario, la falta de previsión puede resultar en escasez de materia prima y otros recursos necesarios para sus productos.

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En cambio, las empresas adaptativas se esfuerzan por eliminar el trabajo improductivo, la información superflua y los materiales de los que se puede prescindir. Es evidente que si el cash-flow se cuida se está mejor preparado ante una crisis no prevista. Este tipo de empresas requiere de un liderazgo que piense de manera diferente, para que las operaciones se realicen rápidamente y poder enfrentarse a los rápidos cambios en el mercado, derivados de la introducción de nuevas tecnologías y de prioridades cambiantes del sector en el que opera, que al menos con la flexibilidad de dirección y estructura, han podido aminorar costes y errores en las oportunidades de negocio.

Con el tiempo, esto atrae y mantiene un cliente leal o base de clientes. A largo plazo, las empresas adaptativas evolucionan con los cambios en la economía global para que sus productos o servicios no se vuelvan obsoletos.

Capacidad de equipos y personas en el proceso adaptativo

Hay una tremenda cantidad de potencial que debe ser desbloqueado en cuanto a capacidad de equipos, personas y también en la cuota que al líder le corresponda. El liderazgo efectivo dentro de una organización con capacidad de adaptación al cambio acorde con los tiempos actuales, puede crear las condiciones necesarias para que el personal esté muy al tanto de todas las novedades tecnológicas y de mercado, para poder seguir incorporando valor añadido a sus productos y servicios.

Termina siendo una organización más productiva que es capaz de trabajar y cambiar más rápido y obtener más personas que están comprometidas con su trabajo y que piensan en su desarrollo futuro en la misma organización. Porque saben que su empresa tiene una capacidad que perfectamente conocen, pero que en el mercado no la tienen más que dos o tres competidores. Que los tiempos no están para cambios y que lo que sí vale la pena es seguir haciendo carrera dentro la empresa, colaborando con el proceso expansivo y que sea sostenible así como su carrera personal.

Los autores somos proclives a que la asignación de tareas y responsabilidades, dentro de las posibilidades de cada empresa, su estructura y personal, sea diversa y de tipo inclusivo. La evidencia empírica nos enseña que no sólo es bueno como idea innovadora en una línea de liderazgo muy actual, sino que es de gran utilidad, porque el personal se siente mejor. Al mismo tiempo, facilita la multiplicación de oportunidades, ya que otras personas ven con su propia perspectiva que existe la diversidad. El liderazgo no sólo no debe ignorarlo, sino que debe promocionarlo. La opinión distinta es una fuerza generativa beneficiosa para la carrera de personas y para la futura capacidad adaptativa de la organización.

Artículo coordinado por José Luis Zunni director de ecofin.es en colaboración con Salvador Molina presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.

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