Cómo retener el talento, pero con cariño

El valor diferencial en la industria 4.0 es el talento. La alta dirección concentra sus disputas actuales en su captación y retención. Hace veinte años la obsesión eran los rankings de ventas, de beneficios o de rentabilidad para el accionista. Ahora, la obsesión son los selectivos de marcas o empresas más admiradas o que encabezan el deseo de trabajar en ellos.

La innovación, la creatividad, el emprendimiento interno y la transformación digital son activos estratégicos que se asocian a la capacidad de captar y retener talento de empleados. Estructuras flexibles, teletrabajo, zonas de relax, talleres de mindfullnes, viajes de incentivo, zonas deportivas exclusivas, clubs privados, gimnasio, guardería y otros espejuelos se instalan en la política de recursos humanos para humanizar las organizaciones y atraer a los mejores de la competencia, a la vez que retener a los propios.

Viejos discursos para nuevos problemas

En una conversación entre un director general y uno de recursos humanos con motivo de un curso de reordenamiento digital que se estaba dictando en la compañía, se abordaron ciertos cambios que se están produciendo en el ámbito de la dirección de personas.

Fue el director general quien le preguntó al de Recursos Humanos:

– ¿Estamos haciendo algo que nos coloque en vanguardia en la gestión de Recursos Humanos?

– ¡Sí! Estamos preocupándonos más por la retención del talento. O sea, en vez de tener que hacer entrevistas de salida estamos priorizando las de permanencia.

A diferencia de entrevista la salida, los directivos que están en línea con los mejores métodos para lograr un liderazgo efectivo, también en materia de dirección de personas, están recibiendo una nueva visión sobre cómo mejorar el ambiente de trabajo o sus propias habilidades de liderazgo para retener a esos valiosos empleados.

Es evidente que puede haber insatisfacción y descontento, incluso en empleados destacados y que sean integrantes de equipos de alto rendimiento.

Las entrevistas o reuniones en las que se busca la permanencia, no sólo son efectivas, sino que gozan de otra virtud: demostrar la voluntad de transparencia de parte de la dirección, lo que constituye sin duda también, un giro positivo en la cultura corporativa.

Portada talento

Cuando se habla sin tapujos y se ponen sobre la mesa ciertas dudas, reparos y cuestionamientos que en el día a día no se producen, justamente al mantener este tipo de conversaciones abiertas y directas, ambas partes se escuchan y con buena predisposición, pueden llegar a un claro acuerdo en cuanto a caminos a seguir y planes de acción a implementar.

¿Cuáles son las preguntas habituales en estas situaciones?

1.- ¿Estás conforme con tu trabajo y responsabilidades que tienes?

2.- ¿Sientes que tu nivel de compromiso con compañeros y dirección es recíproco con el de la empresa contigo?

3.- ¿Sigues teniendo el mismo nivel de satisfacción cada día que te incorporas a tu ambiente de trabajo como al principio, o qué es lo que ha cambiado que no es lo mismo para ti?

4.- ¿Crees que podemos recordar algún buen momento, sea más reciente o más lejano, que consideras un buen día o buen período de trabajo?

5.- ¿Estás convencido de que tus capacidades y habilidades se están aprovechando al máximo?

6.- ¿Estás satisfecho por el nivel de reconocimiento de tus jefes y la empresa en general?

No es un cuestionario taxativo, sino meramente enunciativo. Además no existe ni un mínimo ni tampoco un máximo de preguntas, sino sólo la voluntad de que se abran ambas partes a un diálogo en el que una nueva visión de la situación facilite un nuevo comienzo.

Cada vez que en las relaciones interpersonales se produce la escucha activa y ambas partes tienen la certeza de que hay interés en lo que se dice, en cierto aspecto es un renacer en la relación, que con frecuencia queda olvidada esta sinceridad debido al ritmo al que se trabaja y que casi siempre no hay tiempo para conversaciones un poco más íntimas.

El responsable de la entrevista o de una reunión que pudiera ser mantenida por un jefe directo y un director de mayor rango, busca evaluar cuál es el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo con la finalidad de poder desentrañar algunas claves de qué es lo que está pasando en determinado departamento o equipo, por ejemplo, en el cual se han producido varias deserciones recientes. Lo que es un toque de atención claro para el liderazgo de la empresa.

Es evidente que los empleados al tener la tranquilidad de poder hablar con sinceridad y sin estar en riesgo sus trabajos porque justamente se les está explicando el interés en que se manifiesten para estar cómodos en lo que hacen, ayuda a extraer conclusiones, por ejemplo, sobre qué aspectos hay necesidad de capacitar más al personal.

Cuando se apela a la memoria buscando situaciones de trabajo que han sido del gusto del empleado, se persigue poner sobre la mesa experiencias positivas que a su vez transmiten sentimientos favorables hacia la empresa, jefes y compañeros.

Los líderes efectivos conocen la efectividad de revolver las experiencias agradables y positivas del pasado, porque verán cuál siguen siendo aquellos sentimientos y emociones que las personas quieren vivir una y otra vez, fundamentalmente porque el ambiente de trabajo estaba más libre de tensiones que en el presente y que la colaboración profesional era algo al que todos los empleados estaban habituados. Entonces, el líder querrá que los días del presente tiendan a parecerse a esos momentos en los que había ese buen clima que se ha perdido un poco.

Esto encaja perfectamente con el sentimiento de reconocimiento de las personas en cuanto a la contribución que hacen en su trabajo y además, si son conscientes realmente de que sus capacidades y habilidades son utilizadas al máximo.

Cuando se llega a descubrir por los responsables respecto del empleado en cuestión que está siendo partícipe de la entrevista de permanencia, que nunca se conocieron todas las habilidades y tampoco sus experiencias como para haberlas aprovechado mejor, tanto la organización como el candidato a una nueva etapa salen beneficiados. El entrevistado, porque se le están descubriendo fortalezas personales que no se conocían, lo que es un buen factor para que incremente su nivel de motivación; la empresa, a través de su jefe inmediato y con una preocupación del líder, estarán midiendo cuáles serán las nuevas funciones y responsabilidades que se le ofrecerán para capitalizar esos puntos fuertes, que además beneficiarán al equipo y a la eficiencia operativa global de la organización.

Son muchas las investigaciones realizadas en los últimos años respecto de los niveles de satisfacción de los empleados, incluidos mandos intermedios, no dejando ya de sorprendernos que el factor común denominador para la retención del talento es el reconocimiento de los logros y la contribución de los empleados.

Adaptarse a nuevos escenarios y formas de trabajo

Lo que hemos descrito hasta ahora en cuanto al interés en retener el talento y mejorar ambas partes hacia una relación futura en la que se sientan satisfechas en igualdad de condiciones, requiere tener en consideración también algunas cuestiones sustanciales a la hora del fortalecimiento de la relación contractual y compromiso.

Las formas autoritarias que emanaban de la jerarquía en el típico modelo industrial de la década de los 60′ del siglo XX, ha sido totalmente superado por una estructura organizativa que se fundamenta en la flexibilidad, colaboración, autonomía y especialmente dos elementos claves: creatividad e innovación. Éstos no prosperan con ataduras, más bien todo lo contrario.

Uno de los fundamentos del liderazgo efectivo es que la cultura corporativa está construida sobre las fortalezas individuales de todo el personal, teniendo libertad para a su vez ejercer habilidades de liderazgo, acorde con su rango y responsabilidad. Este es el gran cambio que se ha operado en los últimos años. Y la evidencia empírica demuestra que todas las organizaciones que entraron a formar parte de esta nueva forma de dirigir personas, registraron tasas de crecimiento medio, por ejemplo, para las empresas del Standard & Poor’s 500 de Estados Unidos, de unas seis veces más que aquellas organizaciones que no practicaron esta forma de liderazgo.

También la transparencia es la nueva corriente de actuación para los ejecutivos. No es cuestión de retener información valiosa que debería ser conocida por las bases, ya que cuánto más desconozcan los empleados en un nuevo estilo en el que la autonomía es la norma, más dificultades habrá para la toma de decisiones.

Transparencia

Como suele decirse coloquialmente, ¿qué fue primero… el huevo… o la gallina? En cuanto a la transparencia en las organizaciones no podemos hacer una pregunta similar, aunque sí es cierto que la primera muestra de transparencia debe producirse para y hacia las personas que trabajan dentro de su organización. ¿Qué es lo que implica? Que la información tiene que fluir libremente entre dirección, mandos intermedios y personal de base. Entre la central y sus filiales. Entre departamentos y equipos de trabajo. No deber haber excepciones.

La innovación -lo hemos dicho ya en varias ocasiones- requiere de personas con capacidad y experiencia para innovar, pero su talento puede verse inhibido por limitaciones a su capacidad decisoria, falta de información, o también oportunidad en recibirla. En todo caso, la velocidad de respuesta que el mercado exige a las empresas hoy día, puede verse malograda cuando los empleados no tengan el acceso adecuado a información relevante, oportuna y válida.

La pregunta es entonces ¿quién es responsable de una situación como la descrita? La respuesta es una sola: el líder o la dirección. En este nivel se diseñan las políticas de la empresa, tanto respecto de su personal como hacia el exterior, o sea relación con clientes, terceros, instituciones, etc. La transparencia requiere que se actúe con integridad, por tanto, si no se puede estar a la altura con los empleados, cómo puede exigírsele a una empresa y a una dirección de cualquier organización que también sea íntegra con los consumidores, proveedores, etc.

Warren.Buffet (2)

Warren Buffet

Warren Buffet, un líder empresarial que es considerado uno de los más importantes inversores del mundo, afirma que para liderar personas y organizaciones hay que tener integridad, inteligencia y energía. Sorprende justamente cuando dice que si una persona posee sólo las dos últimas (inteligencia y energía), esto lo mataría, ya que le faltaría la integridad para entrar en el círculo virtuoso de la dirección efectiva. En definitiva, las bondades de la inteligencia y la energía que pueden impulsar cualquier cambio y mover cualquier peso, requieren de esa integridad que como hemos venido diciendo, una de esos elementos que la conforman, es la transparencia.

Artículo coordinado por José Luis Zunni, director de ecofin.es y vicepresidente de Foro ECOFIN, en colaboración con Salvador Molina, presidente de ECOFIN, Javier Espina Hellín, miembro de ECOFIN Business Schools Group, y Ximo Salas, miembro del ECOFIN Management & Leadership de ECOFIN.  

Shares

, , , , , , ,

Los comentarios están deshabilitados.

Pin It on Pinterest

Shares
Share This